Страна советов: работа с клиентами в условиях нестабильной экономики

Журнал БОСС

Рубрика | Обмен опытом | Босс №09 2014

Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Какие клиентские программы разрабатывает ваша компания сегодня в условиях сокращения заказов?
2. Удается ли компенсировать снижение доходов за счет новых клиентских программ и новых клиентов?
3. Меняет ли ваша компания ценовую политику по отношению к заказчикам?
4. Минимизируете ли вы затраты в связи с риском снижения доходов? И если да, то на каких направлениях?
5. Какие типичные ошибки совершают компании и руководители в условиях сокращающегося традиционного спроса?

Федор СПИРИДОНОВ, управляющий партнер группы компаний SRG:

1. В рамках бизнеса консалтинговой группы SRG в настоящий момент сокращения заказов мы не зафиксировали. Это, скорее всего, связано с несколькими факторами.

Во-первых, мы привыкли, что рынок консалтинговых услуг год от года становится все «жестче», и очень трепетно относимся к каждому клиенту, стараемся выдавать качественные результаты в соответствии с нашими принципами объективности и независимости.

Во-вторых, некоторые наши услуги активно развиваются за счет изменения законодательства. В частности, СОУТ — специальная оценка условий труда. Законодательство изменилось, и, согласно новому федеральному закону, каждый работодатель должен провести СОУТ. Кроме того, первые лица страны предполагают принять ряд мер, для того чтобы мотивировать основных работодателей провести СОУТ в течение ближайших двух лет.

В-третьих, юридические услуги. У нас профессиональная команда юристов, которая в том числе занимается вопросами оспаривания кадастровой стоимости объектов недвижимости. Мы наблюдаем высокую клиентскую активность по этим вопросам. Взыскание задолженности — это тоже насущный вопрос, который с наступлением кризиса становится даже более актуальным, хотя и вероятность взысканий уменьшается.

2. На данный момент снижения доходов как такового не происходит, однако и большого роста мы не замечаем. В среднем количество клиентов остается таким же.

3. Ценообразование в консалтинге зависит от зарплат специалистов и стоимости инфраструктуры, которая необходима для работы этих специалистов и привлечения заказов. Зарплаты только растут, поэтому мы не можем понижать стоимость наших услуг, но она существенно не увеличивается. Некоторые продукты, наоборот, становятся даже более дешевыми за счет дополнительной автоматизации и возрастания тех­но­ло­ги­чности процессов.

4. Планируя бюджеты на год, мы тщательно выверяем каждую статью затрат и оцениваем их эффективность исходя из накопленного опыта. Сравниваем целесообразность затрат с поставленными годовыми целями. В сегодняшних условиях я не вижу необходимости в корректировке плановых бюджетов, поскольку прогнозируемая доходная часть выполнима и как минимум соответствует ожиданиям.

5. На мой взгляд, основные ошибки связаны с тем, что зачастую руководители, поддаваясь эмоциям, начинают думать нелогично. Тем самым появляется опасность, как говорится, «срубить сук, на котором сам и сидишь». Резко сокращают затраты, влияющие на источники доходов, — от этого сам бизнес «съеживается». В других случаях руководители думают, что можно существенно увеличить долю рынка, и, наоборот, начинают бездумно наращивать затраты, не имея расчетов и не сопоставляя расходную часть с доходной, что в итоге приводит к предбанкротному состоянию. Кризисные явления, которые уже случались в нашей стране, показывают, что руководители, принимающие взвешенные, продуманные решения, всегда оказываются в выигрыше независимо от того, какой путь они выбирают: сокращение издержек и сохранение рентабельности или увеличение доли рынка и работу с минимальной рентабельностью на «светлое будущее».

Дмитрий ЛИПАТОВ, партнер юридической компании «Налоговик»:

1. В основном это абонентское сопровождение с предоставлением определенного количества дополнительных бесплатных услуг. Например, если какая-то организация становится постоянным клиентом нашей компании (заключает договор на агентское сопровождение), то может получить определенное количество бесплатных консультаций по различным юридическим вопросам для своих сотрудников. Также разрабатываются тематические клиентские программы, направленные на решение конкретной проблемы, например полный комплекс услуг по защите авторского права на товарный знак, или взаимодействие с налоговыми органами, и при этом в вопросе цены нет разбивания на отдельные составляющие, что обычно увеличивает цену услуги.

Есть и вариант с первой бесплатной консультацией, на которой клиенту объясняют, с чем он столкнется при решении своей проблемы, какая работа будет проделана и сколько это будет стоить. Существуют и программы для постоянных клиентов, предоставляющие им определенные бонусы. Например, это информационные рассылки с самыми актуальными новостями в сфере защиты бизнеса.

Кроме того, мы решили организовывать семинары для наших клиентов, а также приглашать тех, кто обращался за нашими услугами раньше и с кем мы могли бы возобновить сотрудничество.

2. Да, удается. К тому же получается компенсировать снижение доходов и за счет старых клиентов, которые остались довольны качеством нашей работы и предпочитают и в дальнейшем пользоваться нашими услугами. В принципе мы стремимся так работать, чтобы сохранять старых клиентов и привлекать новых, которые вернутся к нам в будущем в случае необходимости.

3. Серьезных изменений в ценовой политике по отношению к заказчикам не произошло. Как и раньше, мы часто используем персональный подход, который зависит от сложности дела. Поэтому изменений в этом вопросе практически нет.

4. Если есть реальные предпосылки снижения доходов, то затраты сокращаются. Обычно это затраты на то, без чего вполне можно обойтись, не причиняя ущерба клиентам. Как правило, в первую очередь это канцелярские расходы и расходы на содержание помещений. Но тут главное не переборщить. Некоторое время воздерживаемся от поиска новых сотрудников, когда их отсутствие некритично.

5. В основном это нежелание немного снизить цены на свои услуги, нежелание пересмотреть набор своих услуг и придумать новые предложения, нежелание временно сократить свои расходы (особенно излишние), слабая стратегия и тактика привлечения и сохранения клиентов.

Также типичной ошибкой можно назвать отсутствие индивидуального подхода к своему клиенту (каждому клиенту) как вообще, так и в условиях сокращающегося спроса.

Алексей ТУМАНОВ, директор по клиентскому сервису компании «Манго Телеком»:

1. Вплоть до определенной глубины кризиса спрос на облачные продукты, в частности линейку «Манго Телеком», не только не падает, но даже растет. На то есть целый ряд причин. Прежде всего облачные бизнес-приложения помогают предприятиям сэкономить на инвестициях и обслуживании одной из ключевых систем любой компании — связи и коммуникаций с клиентами. Кроме того, работаем мы на тех же облачных бизнес-приложениях «Манго-Офис», которые предоставляем клиентам. А эти приложения позволяют сделать бизнес-процессы более эффективными, повышать продажи, соответственно, доход. И, наконец, облачные технологии обеспечивают предприятиям беспрецедентную гибкость: не прерывая работу, без рискованных инвестиций можно менять офис, открывать (закрывать) филиалы, перераспределять трудовые ресурсы, менять направления бизнеса и бизнес-процессы и т.д. А поскольку спрос на наши продукты и услуги для бизнеса как минимум не падает, специальные клиентские программы, адаптированные к кризисной ситуации, мы не применяем.

Но мы постоянно работаем над развитием отношений с существующими клиентами «Манго Телеком» и привлечением новых. В рамках первого направления компания большое внимание уделяет дополнительному обучению сотрудников клиентских служб и разработке внутренних информационных систем для анализа глубины использования наших продуктов. Также организуем семинары и мастер-классы для клиентов, развиваем каналы получения от них обратной связи. Работа по второму направлению заключается в повышении качества знаний клиентских менеджеров о возможностях продуктов «Манго-Офис», в постоянном анализе эффективности существующих каналов привлечения клиентов, в тестировании новых каналов продаж, в мониторинге конкурентной среды, в активной работе на бизнес-мероприятиях и в развитии агентской сети, постоянной маркетинговой и PR-активности, в том числе в регионах.

2. Безусловно, новые клиенты и внедрение клиентских программ положительно сказываются на доходах компании. Кроме того, мы вводим в линейку новые продукты, совершенствуем существующие сервисы. Все это позволяет нам не только удерживать доход от падения, но и увеличивать темпы роста.

3. Специальную антикризисную ценовую политику мы не используем, но всегда держим руку на пульсе — чутко реагируем на изменения рыночной среды. Постоянно работаем над PR-стратегией, маркетинговым продвижением, объяснением процесса ценообразования нашим клиентам. Стремимся сделать его для них максимально прозрачным — показать, за что они платят и почему именно так. Это также позволяет привлечь клиентов из новых сегментов рынка и сократить отказы части клиентов, неудовлетворенных тарифной политикой. К тому же «Манго Телеком» регулярно запускает выгодные акции и предложения, направленные на привлечение новых и развитие существующих клиентов. Среди них: бесплатное подключение номеров, скидки на комплексные продукты, вручение на мероприятиях сертификатов на тестовое использование наших услуг и пр.

4. Нет, общие объемы затрат мы не снижаем. А издержки сокращаются не в последнюю очередь благодаря активному применению облачных сервисов «Манго-Офис» внутри компании. Более того, мы активно развиваем международную и региональную программы экспансии. Но при этом стараемся более внимательно относиться к статьям расходов. Простое снижение затрат однозначно не приведет к увеличению продаж и дохода в итоге. Однако правильное вложение средств позволяет достичь этой цели. Хотя наша компания вкладывает средства исключительно в то, что считает эффективным, не только в кризисные периоды.

5. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Каждая компания путем проб и ошибок вырабатывает свои рецепты прохождения через кризис. Если говорить об ошибках, которые встречаются чаще всего, то среди них: повышение стоимости услуг для существующих клиентов; снижение стоимости для новых клиентов; запуск акций с непрозрачными условиями; сокращение расходов без глубокого анализа по тем статьям, которые потенциально могли бы принести дополнительную прибыль. Особенно это касается маркетинга и стратегического планирования. Во время кризиса нельзя смотреть под ноги.

Маргарита ТАБУНОВА, коммерческий директор по транспорту FM Logistic:

1–2. Наша компания не ощутила на себе снижение заказов или грузопотоков, наш бизнес продолжает расти, мы развиваем доставки в новые сети, города и даже страны.

Какой-либо негативной динамики мы не замечаем, поэтому продолжаем совершенствовать свою деятельность в рамках утвержденной стратегии.

3. На текущий момент цены остаются неизменными.

4. Задача логистики — постоянно работать над снижением затрат путем оптимизации процессов. Мы постоянно внедряем новые ИТ-инструменты, меняем процессы и совершенствуем нашу систему независимо от внешнеполитической или внутриэкономической ситуации.

5. Затрудняюсь ответить насчет ошибок других, зато вижу много удачных примеров, когда компании не сдаются, а действуют в рамках сложившихся условий. В основном это производители молочных продуктов, которые нашли новых поставщиков сырья в Белоруссии или России.

Галина ГЕЛЬФАНД, директор по стратегическому развитию LogLab:

1. Значительную долю среди наших клиентов занимают телеком-компании и ИТ-интеграторы. Один из наших клиентов любит говорить, что товары и услуги телеком-индустрии — хлеб XXI века. Это подтверждает и последнее исследование рестораторов, которое показало, что люди стали больше времени проводить в ресторанах не из-за любви к еде, а потому что промежуток с момента прихода в ресторан до момента размещения заказа увеличился. В это время люди делают фото, просматривают социальные сети. Не думаю, что мы в силах отказаться от гаджетов, сопровождающих нас повсюду, даже в кризис.

Так что могу с уверенностью сказать: ситуация среди наших заказчиков стабильна. Но это не отрицает необходимости оптимизации затрат. Именно с этой задачей к нам и приходят наши клиенты. Поэтому объем работы не уменьшается, скорее, усложняются задачи.

Мы регулярно проводим клиентские мероприятия в официальной и неофициальной обстановке. Поводом для встречи могут стать новые задачи наших клиентов, новый сервис, новый маршрут, новый склад и любые другие возможности, которые им интересны. Кроме того, мы стараемся быть в курсе всех профессиональных и личных праздников наших клиентов.

2. Новшества на рынке определенно есть, но не могу сказать, что клиент отказывается от услуг логистических компаний. Скорее, происходят некоторые изменения в самих компаниях, что влечет изменение задач и необходимость в новых подрядчиках. Например, в компании может поменяться система закупок.

Хотелось бы отметить, что в целом за первое полугодие 2014 года наша команда показала себя эффективной.

Как бы ни было заманчиво сделать больший акцент на привлечении новых клиентов, приоритетная задача — помогать развивать бизнес нашим постоянным клиентам, с которыми мы идем рука об руку от 3 до 12 лет. Новым клиентам мы всегда стараемся предложить свежий подход к решению их задач, предварительно внимательно изучив их потребности, бизнес и, что немаловажно, ценности.

3. Нет, наша ценовая политика не меняется, мы не падаем в цене, разрабатываем новые решения и интересные предложения, которые приносят нашим клиентам живые деньги за счет улучшения их сервиса или освобождают часть инвестиций для логистики.

4. Да, мы работаем над сокращением затрат, постоянно оптимизируя их. Это очень актуальный для нас вопрос, так как объем инвестиций в бизнес в этом году рекордный за все 12 лет существования нашей компании. Это связано с вводом в эксплуатацию новых складских площадей, совершенствованием ИТ-сервисов, набором и обучением дополнительного кадрового состава. Поэтому тщательно подходим к анализу даже небольших незапланированных затрат.

В качестве примера сокращения затрат можно назвать планы по изменению схемы работы с нашей внешней пресс-службой с сентября 2014 года. К слову, это не связано с неэффективностью, скорее, наоборот: мы осознали всю значимость данного направления и намерены более активно использовать сайт, event-marketing и другие инструменты.

5. Ключевая ошибка кроется в управлении людьми. Можно выделить два типа недальновидного поведения руководителей.

Первый — увольнение людей без проведения анализа эффективности каждого сотрудника. Например, в рамках ликвидации отдела есть риск потерять эффективных сотрудников, которых можно было привлечь к решению других задач. Ротация кадров — очень полезный инструмент в таких случаях.

Вторая ошибка — не управлять процессом развития компании, плыть по течению. Управление кадрами — это не только умение подбирать необходимых людей, обучать, вести по карьерной лестнице, но и увольнять их при наличии объективных на то причин. Когда руководство не готово идти на эмоциональные жертвы, в скором времени это грозит компании образованием задержек в денежных поступлениях. И если нехватку финансовых ресурсов решать с помощью задержек заработной платы сотрудникам, это вызовет негодование, усложнит обстановку и приведет к потере ценных кадров, тех, кто знает себе цену на рынке и дорожит своим временем. А потеря команды в трудные времена равносильна собственноручному написанию реквиема.

Наталия ПЛЕТНЕВА, директор по продажам DPD в России:

1. Мы развиваем эконом-услуги как в В2В, так и в В2С-отрасли, стараемся оптимизировать затраты клиентов в пересчете на одну посылку. Так, например, недавно обновили предложение по услуге DPD Classic Parcel. Также проводим сезонные акции: сейчас идет акция «Продли лето с DPD» для новых клиентов.

2. Да, есть рост к прошлому году. Однако это не только новые наработки, а еще и активная работа по развитию существующих клиентов.

3. В целом нет.

4. Да, но это постоянная деятельность, не привязанная к рискам этого года. Наш отдел закупок работает над задачей снижения затрат по сортировке, последней миле доставки, магистральным перевозкам.

5. —

Полина ВИНОКУРОВА, директор по маркетингу компании «Молком»:

1. Объемы хранения товарных запасов и обработки на складах «Молком» не уменьшаются, однако специфика логистического бизнеса предполагает постоянную работу над оптимизацией существующих бизнес-процессов, внедрением новых технологий, направленных на снижение затрат и повышение эффективности операций.

В условиях стремительного роста конкуренции на рынке последние несколько лет клиенты тщательно анализируют все имеющиеся варианты логистических схем и выбирают не только между логистическими провайдерами, но сравнивают с возможностями собственной логистики.

Команда «Молком» постоянно работает в направлении оптимизации логистических технологий для клиентов, предлагает новые решения, улучшает технологическое оснащение складов, внедряет новые ИТ-программы.

2. В нашем случае корректнее говорить об уменьшении сроков возврата инвестиций в новые ИТ-технологии, автоматизацию, мотивационные программы для персонала.

Динамичный рост бизнеса и объема операций у наших текущих клиентов, привлечение новых, а также расширение спектра услуг, выход в новые сегменты дают возможность улучшать ROI (от англ. return on investment, коэффициент окупаемости инвестиций. — Ред.).

3. В ближайшей перспективе глобальных изменений не планируем.

4. Мы постоянно работаем над оптимизацией и повышением эффективности. Используем возможности аутстаффинга, чтобы обеспечивать работу склада в пиковые периоды и сохранить всех штатных сотрудников в случае падения объемов, автоматизируем операции и т.п.

5. В складской логистике значимая доля расходов приходится на ФОТ. В кризис 2008 года многие логистические компании оптимизировали свои издержки с помощью бездумного сокращения административного персонала. Под увольнение попадали ключевые сотрудники: менеджеры по продажам, рекламе и маркетингу, бизнес-аналитики, технологи. В результате быстро уменьшали расходы, но спрос со стороны текущих клиентов снижался, а новых привлекать было некому.

Валерий КРУПИЦКИЙ, заместитель директора по маркетингу и продажам Corum Group:

1. Сегодня машиностроительный бизнес в мире претерпевает существенные изменения. Это происходит, ввиду того что у многих компаний затруднен доступ к рынку капитала. Многие клиенты не готовы покупать новое оборудование. Они все чаще прибегают к ремонту существующего.

Мы увеличили нормативы количества запасных частей и серийного оборудования на консигнационных складах, чтобы максимально обеспечивать потребности ключевых клиентов. Ныне наличие в нужный момент определенной запчасти становится для клиента даже важнее ее стоимости, поскольку никому невыгодны приостановки добычи угля из-за выхода оборудования из строя. В таком формате мы работаем с нашими ключевыми клиентами в России, Украине и Казахстане. Отмечу, что при формировании норматива складов по запасным частям и готовой продукции мы не делаем привязку под конкретного клиента (за исключением ключевых клиентов, с которыми заключены стратегические альянсы), а ориентируемся на циклы работы оборудования и потребности рынка в целом. Мы сознательно пошли на достаточно большие капиталовложения, рассчитывая, что это окупится за счет создания удобства для клиента и более тесной интеграции с его бизнесом.

2. Частично снижение доходов мы компенсируем с помощью экспорта продукции за счет валютной выручки. Так как в нашей структуре продаж доля экспорта составляет порядка 26%, а рост затрат на производство меньше роста валюты, нам выгодно продавать оборудование на зарубежные рынки.

Кроме того, мы расширяем дилерскую сеть в России, Украине, Казахстане и планируем развивать продажи в других странах. Это актуально для новых клиентов компании и клиентов, осуществляющих нерегулярные покупки. С ними Corum в основном работает через дилеров. Это достаточно большой сегмент наших заказчиков, учитывая то, что доля ключевых клиентов, с которыми мы работаем напрямую, составляет порядка 40% общей емкости целевых рынков. Все остальное — потенциальное поле наращивания продаж, и мы активно на нем действуем.

Наконец, мы активно развиваем сервис и осваиваем ремонт техники сторонних производителей. Так, уже заключен ряд контрактов на послепродажное обслуживание оборудования для открытых горных работ, запчасти к которому мы производим. Мы «под ключ» взяли на себя послепродажное обслуживание, даем клиенту гарантию, за которую несем финансовую ответственность. Намерены и далее развивать это направление.

3. Выстраиваем с клиентами партнерские отношения, максимально гибкие в части условий оплаты. В зависимости от объема заказов предоставляем ключевым клиентам эксклюзивные условия, в отдельных случаях можем принимать уголь в качестве оплаты за поставленную продукцию. Важно отметить, что мы используем рыночное ценообразование и не настроены на демпинг, поскольку убеждены: оборудование и оригинальные запасные части не могут стоить дешево. Кроме того, во главу угла ставим не первоначальную стоимость, а совокупную стоимость владения (TCO) и производительность оборудования.

4. Для того чтобы сохранить ликвидность, компания предпринимает комплекс мер, направленных на получение эффекта в долгосрочной перспективе. Среди них — повышение эффективности производства, увеличение в нем доли аутсорсинга, а также снижение постоянных затрат. К тому же сегодня мы сконцентрировались на проектах, которые могут дать быстрый финансовый результат.

5. Среди ошибок я отметил бы сокращение персонала и уменьшение инвестиций. Обе эти меры на первый взгляд лежат на поверхности и способны дать краткосрочную экономию, однако в будущем могут негативно сказаться на прибыльности компании.

Александр ФИЛИМОНОВ, младший партнер Artisan Group Public Relations:

1. PR — такая индустрия, в условиях которой трудно говорить о клиентских программах. Сейчас на рынке есть ярко выраженный спад, вызванный снижением экономического роста, однако на суть клиентских отношений он влияет мало. Впрочем, в связи с кризисом у нас большое распространение получили отдельные услуги (копирайтинг, консалтинг, эпизодические исследования), которые прежде не выделялись как автономный вид сервиса.

2. Новые клиенты — это всегда компенсация снижения доходов, потому обычно в PR-агентстве развитием бизнеса в той или иной степени занимается не менее трети сотрудников. Клиентские программы для PR-рынка во многом экзотика, и касаются они в основном работы с крупными клиентами. В большинстве случаев их вводят, для того чтобы даже в условиях сокращенных бюджетов постоянный клиент мог избежать репутационных потерь или же провалов в продвижении. Клиентские программы для PR-агентств, скорее, носят характер бесплатных бонусов, нежели дополнительного стимулирования расширения бюджетов на связи с общественностью.

3. Ценовая политика фактически не меняется, и связано это с тем, что внутренняя инфляция в индустрии, обусловленная зарплатами, ростом стоимости аренды офиса и стоимостью смежных услуг, с экономическим спадом снижается незначительно. Все, что можно сделать в условиях экономического спада, — просто заморозить цены или же добавить бонусных услуг. Дорогие PR-агентства снизить среднюю стоимость абонентского обслуживания или проекта не могут — едва ли они решатся на уменьшение зарплат. Для средних же агентств снижение стоимости услуг в глазах заказчиков нередко означает снижение планки качества, то есть переход их в сегмент дешевых агентств, к качеству услуг которых взыскательный заказчик имеет серьезные вопросы уже на первых этапах сотрудничества. Демпинг, конечно, встречается — как на тендерах, так и в процессе «утряски» состава услуг, однако обычно такая ситуация бывает с имиджевыми клиентами.

4. К сожалению, сокращение расходов в первую очередь затрагивает комфорт сотрудников. На­при­мер, если прежде мы пользовались курьерской доставкой, то теперь менеджерам самим приходится ездить по мелочным делам передачи текущих документов или получением журналов. Активно сокращается back office, то есть люди, которые занимаются обеспечением front office. Довольно активно сокращаются младшие позиции, так как уход ассистентов и помощников менеджеров создает относительно небольшие риски для текущего бизнеса, а средствам, обычно идущим на заработную плату этих сотрудников, в условиях низкого рынка можно найти и лучшее применение.

5. Самая частая ошибка из тех, что я встречал, — разрушение внутренних рабочих связей: увольнение ключевых людей или же средних менеджеров. Нередко бывает, что, как только снижается общий доход компании, первым делом «режут самых дорогих» (чаще всего эта ситуация наблюдается в американских фирмах). Мотивируют это так: если есть человек, который в силах выполнять определенную работу за X рублей и сейчас в полном объеме то, что он делает, не нужно, то «необходимую» часть его работы может сделать и более дешевый, хотя и менее квалифицированный сотрудник всего-то за Y рублей. Понятно, что никому не дано знать, как долго еще продлится спад, но он рано или поздно закончится, а на высоком рынке с персоналом невысокой квалификации делать нечего. Высококвалифицированные сотрудники всегда востребованы, потому уволенный профессионал найдет новое место довольно быстро и обратно уже не вернется.

Ксения МЕЗЕНЦЕВА, генеральный директор ЗАО «Связной-Клуб»:

1–2. На текущий момент мы не отмечаем снижения количества транзакций ни в традиционной рознице, ни в онлайн-канале компании. Этому способствует множество факторов, в том числе дополнительные услуги, которые мы предоставляем в нашей сети. Тем не менее одна из главных причин — наличие программы лояльности «Связной-Клуб». В прошлом году 17% всех покупок в «Связном» совершили участники клуба, принеся компании 33% товарного оборота, что говорит об эффективности работы программы лояльности: для нашего рынка это один из лучших показателей.

При этом мы понимаем, что на сегодняшнем высококонкурентном рынке без совершенствования существующей системы занимать лидирующие позиции как в сфере ритейла, так и с точки зрения программ лояльности крайне сложно. В этом году «Связной-Клуб» увеличил количество партнеров, внедрил новые инструменты взаимодействия с пользователями, упростил выдачу карт лояльности и увеличил количество маркетинговых акций для покупателей. Это позволило нам с начала года подключать примерно по 200 тысяч новых участников программы лояльности в месяц.

3. На розничных рынках товаров и услуг колебания цен — абсолютно нормальное явление. Они зависят от сезонности, проводимых акций, рыночной конъюнктуры. «Связной» всегда предлагает покупателю товары по рыночным ценам. При этом мы выигрываем за счет дополнительных сервисов, скорости логистики, а также наличия программы лояльности.

4. Сам показатель сокращения (увеличения) затрат не демонстрирует ничего, кроме готовности компании потратить определенную сумму на какой-либо аспект ее деятельности. В нашем случае корректнее говорить об инвестициях в программу лояльности. Снижать уровень инвестиций мы не планируем, так как в условиях жесткой конкуренции выиграет тот, кто будет предлагать сервис, близкий к идеальному.

5. Если мы говорим о больших компаниях, где руководство четко понимает смысл каждой функции и цель любой инвестиции, а также отбрасываем такой фактор, как «непонимание, зачем нужны вот эти технологии (специалисты, функции)», то я бы выделила одну главную ошибку руководителей: быстрые решения. Зачастую, когда спрос начинает падать, многие компании стремятся как можно быстрее реализовать что-либо, чтобы не упустить прибыль. Это нормально, так как никто не хочет терять деньги, однако я говорю именно про скоропалительные решения, которые могут фактически похоронить компанию. Если мы ведем речь о российском рынке, руководители ряда компаний по-прежнему не всегда готовы делать долгосрочные инвестиции в клиентский сервис и лояльность покупателей. С точки зрения долгосрочной перспективы это не всегда верно: западный опыт показывает, что вкладывать в лояльность выгоднее. Б