Страна советов | Выпуск сентябрь | 2016

«БОСС» в помощь | Обмен опытом | Босс №09 2016
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Как в вашей компании построено планирование?
2. Есть ли смысл в планировании в условиях кризиса?
3. Насколько эффективно среднесрочное планирование в условиях кризиса?
4. Какова схема краткосрочного планирования? Планируете ли на год?
5. Какие типичные ошибки совершают компании в процессе планирования?

Александр ФИЛИМОНОВ, партнер Artisan Group Public Relations:

1. У нас четко разделено финансовое и рабочее планирование. Приоритетом является финансовое. Как правило, базовый бюджет на зарплаты, офис, модернизацию и прочее верстается на полгода вперед, и появление новых клиентов всегда приятная неожиданность. В целях обеспечения корректности бизнес-процессов мы закладываем порядка 10% в бюджете на риски его невыполнения и порядка 15% — на риски возможного роста производственной нагрузки на персонал.
2. Смысла долгосрочного планирования в кризис я не вижу. В такое время более 2/3 запланированных проектов стартует позже намеченного в среднем на два месяца, а также высока вероятность образования кассового разрыва. Поэтому начало работы с каждым клиентом — это отдельные договоренности исходя из его текущего финансового состояния и текущей финансовой нагрузки компании. Нередки случаи, когда от клиентов приходится отказываться по причине избыточной нагрузки на персонал и высокой опасности возникновения кассового разрыва, который ресурсы компании не в состоянии покрыть. Такое происходит с контрактами, подразумевающими расчет в конце выполнения проекта.
3. У каждой компании среднесрочное планирование имеет разные временные рамки. Планирование на два квартала вперед как среднесрочное достаточно эффективно, однако более длительное (на три и более кварталов), как мне кажется, резко повышает риски его нереализации. Горизонт планирования в год или полтора и вовсе является уделом крупных компаний. Правда, в последнее время и они тяготеют к более «короткому» планированию.
4. Схема краткосрочного планирования, как правило, зависит от системы текущей ликвидности в компании. Если цикл обращения денежных средств не превышает квартала, в годовом планировании нет смысла. В основном мы используем схему проектного планирования: то есть текущая деятельность компании представляется в виде проектов с различной дюрацией и схемой распределения финансовой нагрузки.
5. Нам встречались две крайности при планировании: слишком формализованное планирование и слишком вольное. При слишком вольном планировании часто значительная часть бюджета отдается под имиджевые действия. Например, некоторые наши коллеги сознательно идут на нерентабельные контракты ради привлечения имиджевых клиентов, что в итоге нередко заканчивается репутационными угрозами уже совсем другого характера.
   При излишне формализованном подходе к планированию плохо учитываются риски внутренней инфляции при закупке товаров и услуг, а непредвиденные риски, которые есть в любом бизнесе и фактически в любом горизонте планирования, учитываются как «прочие расходы». Эта разница позволяет трактовать «прочие расходы» достаточно свободно, что способно привести к бюджетным дырам.

Андрей МЕДВЕДЕВ, генеральный директор компании ПСМ («Промышленные силовые машины»):

1. В нашей компании есть еженедельный план производства, есть ежемесячные планы поступления денежных средств и расходов, есть квартальные и годовые планы по тактическим целям у каждого подразделения, есть годовой бизнесплан по расходам и доходам. Также есть среднесрочное планирование, например, план развития инфраструктуры производственных площадей на три–пять лет. Сейчас начали работать над бизнеспланом компании на такой же период. Мое мнение: краткосрочные и среднесрочные планы в компании нужны обязательно, чтобы ты мог потом сравнить ожидаемые и достигнутые результаты. Это систематизирует все процессы, делает их прозрачными, ты понимаешь, в каком направлении стоит дальше развиваться.
2. Планирование необходимо в любых условиях. Иногда говорят: вот неизвестная среда — ничего невозможно запланировать. Я считаю, что лучше иметь план и потом его корректировать под меняющиеся условия, чем вообще ничего не планировать.
3. —
4. –5. В нашей компании мы пришли к четкой системе краткосрочного планирования несколько лет назад. За это время я выделил для себя такие основные ошибки. Во-первых, не надо забывать, чтобы ваш план расходов соотносился с планом получаемых доходов. Например, с целью контроля данной ситуации в этом году мы ввели бюджетное правило в компании. В соответствии с ним расходы каждого подразделения за месяц не должны превышать доходы компании в этом же периоде.
   Вторая и одна из основных ошибок — нереалистичность устанавливаемых сроков выполнения поставленных задач. В свою очередь, это влияет на выполнение плана доходов-расходов компании, а реализация задуманных проектов смещается. Два года назад мы ввели практику составления годового бюджета для каждого подразделения компании. Ежеквартально я провожу совещания с руководителями. Мы выясняем причину, почему заложенные средства не были освоены и следует ли их переносить на следующий квартал. Плохо, когда в компаниях складывается ситуация, что в четвертом квартале все вдруг решают освоить свой годовой бюджет.
   Мы стремимся прийти к системе планирования, когда заложенные на определенный квартал денежные средства реализуются в этот же период. Есть ошибка аналитики, сбора статистики по тем показателям, которые ставятся в план. Так, в прошлом году у нас отсутствовал качественный учет на складах компании, поэтому в текущем мы не в силах сравнивать данные и делать правильные выводы.
   Кроме того, в этом году мы выявили еще одну ошибку планирования — это несвязанность планов по подразделениям, когда одни не могут выполнить свои задачи из-за того, что у других эти задачи запланированы на другой период. Ее мы обязательно учтем при составлении тактического плана на будущий год. Конечно, во всем должен преобладать разумный подход, чтобы не страдало качество проделываемой работы.

Дмитрий ПРОХОРОВ, директор по производству и цепи поставок компании Efes Rus:

1. Деятельность Efes Rus включает три вида планирования: стратегическое (на три года или на год, но с учетом деталей), операционное (текущая коммерческая и производственно-сбытовая деятельность) и проектное (инвестиционные, операционные и прочие проекты).
2. В условиях кризиса планирование играет особенно важную роль, а для некоторых компаний и вовсе является вопросом жизни и смерти.
3. Работа со сценарными планами, многофакторным анализом и моделированием позволяет повысить эффективность планирования, но в целом с учетом высокой неопределенности и постоянных изменений во внешней среде сложно достичь высокой точности. Большое значение имеют гибкость и скорость реагирования на изменения.
4. На год планируем детально в рамках бизнес-плана и бюджета. В рамках бизнес-плана компании проводится анализ рынка и указываются основные тренды, планируются коммерческие показатели (спрос, объемы продаж и т.п.), далее моделируются производственная и логистическая схемы, планируются операционные и финансовые показатели, инвестиционные проекты, потребность в кадровых ресурсах, составляется бюджет компании.
5. Неадекватная оценка рынка, трендов и спроса на продукцию ведет к искажению всех остальных планов и показателей. Кроме того, негативное влияние оказывают недооценка инвестиционных потребностей, а также рисков и прочих факторов внешней среды, отсутствие единой системы планирования по всей сбытовой цепочке и переоценка возможностей бизнес-партнеров.

Ольга ВОРОШИЛОВА, партнер кадрового агентства Cornerstone:

1. В нашей компании планирование построено исходя из наших общих стратегических целей. В связи с нестабильной экономической ситуацией мы сделали акцент на планирование краткосрочное: детальное поквартальное и в целом на год. Есть определенные задачи, четкие KPI, к которым привязаны мотивационные схемы и другие показатели. За их соблюдением мы следим. Пристальное внимание отводится расходной части, планы корректируются по ситуации. Мы не отказываемся от планов по развитию, это принципиальная позиция руководства, но конкретные действия, направленные на развитие, мы пересмотрели, сделав акцент на низкобюджетных программах. Большое внимание уделяется корректировке бизнес-процессов, диверсификации пакета услуг под нужды бизнеса, усилению технологичности в работе. Есть ощущение, что система работает. Это доказывают наши устойчивые позиции. Кроме того, мы видим оживление рынка труда и ожидаем хороший бизнес-сезон.
2. Безусловно. Но планирование должно быть краткосрочным с постоянной декомпозицией целей. Вспомните ситуацию с санкциями: компании, которые не смогли быстро отреагировать на новые реалии, в лучшем случае потеряли прибыль, в худшем — бизнес. Одномоментно! Кризис — это время возможностей. Есть смысл в планировании это учитывать и делать ставку на эффективных сотрудников.
3. На мой взгляд, менее эффективно, чем краткосрочное. Хотя, конечно, долгосрочные цели должны быть всегда, про них нельзя забывать, увлекшись сведением дебета с кредитом.
4. У нас ряд постоянных клиентов, определенное количество активных заказов, мы примерно понимаем сумму, на которую можем рассчитывать в конце квартала и которой вольны распоряжаться в своих целях. Конечно, есть сложности. Крупные компании диктуют свои условия по отсрочке платежей до 90 дней, поэтому мы тоже корректируем свои планы.
5. Неумение учитывать текущую ситуацию, неумение анализировать в условиях высокой турбулентности, сворачивание программ по развитию. Пусть и в усеченном виде, но они обязательно должны быть.

Сергей КОЛОТОВ, генеральный директор аудиторской компании «ГРАД»:

1. Планирование осуществляется по системе показателей, которые рассчитываются ежемесячно. Процесс максимально автоматизирован и позволяет получать нужные данные без лишних затрат времени. Наибольшее внимание уделяется планированию движения денежных средств, анализу кредиторской и дебиторской задолженности. Поскольку компания оказывает профессиональные услуги, также большое внимание отведено кадровой структуре, загрузке персонала и поддержанию баланса между квалификацией персонала и сложностью выполняемых задач, так, чтобы специалисты старшего уровня делегировали сотрудникам среднего и младшего уровня задачи, не требующие более высокой квалификации.
2. В условиях кризиса планирование не только не теряет свой смысл, но и становится еще более важным, поскольку позволяет принимать обоснованные решения по допустимым для компании уровням задолженности, возможным рискам и стоимости капитала. Отсутствие планирования движения денежных средств в кризис недопустимо! В условиях кризиса также повышаются требования к скорости учета изменений и глубине анализа результатов планирования.
3. Любое планирование отражает цели, к которым стремится компания, и степень успеха по их достижению. Поэтому без среднесрочного планирования нет и среднесрочных целей. Что касается эффективности среднесрочного планирования, то его точность тем менее, чем более изменчивыми становятся факторы, на которых оно базируется, а в кризис все меняется гораздо быстрее. Однако отказываться от данного вида планирования крайне не рекомендуется.
4. Планируются финансовые показатели деятельности по подразделениям, по видам деятельности и по отдельным продуктам. Все показатели тщательно изучаются, результаты обязательно персонализируются. Отдельные планы составляются на месяц, квартал и год.
5. Одна из наиболее типичных ошибок заключается в неверной интерпретации результатов сравнения фактических показателей с плановыми. Отклонения от плановых показателей должны анализироваться не просто в части недовыполненного плана, но и в части его перевыполнения. Это позволяет понять, благодаря каким факторам можно улучшить показатели деятельности компании или выявить отложенные проблемы, за счет которых и был осуществлен краткосрочный рост, превышающий план. Также не следует забывать о том, что расхождение фактических показателей с плановыми может указывать на неочевидную причину — несовершенство или даже ошибочность применяемых методов планирования.