Страна советов | Выпуск №01 | 2010

Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА | Босс №01 2010

Тема этого номера «Страны советов» — стимулирование спроса.

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Чувствуете ли вы увеличившийся спрос на вашу продукцию со стороны корпоративного и потребительского секторов, о котором говорят органы статистики?
2. Какие основные направления стимулирования продаж имеются в вашей компании?
3. Какую ценовую политику вы проводили для стимулирования спроса?
4. Насколько расширили для стимулирования спроса рекламные кампании?
5. На какие новые категории потребителей вы готовы выйти или уже вышли?
6. Каковы перспективы передела рынка в период начавшегося роста спроса?
7. Какие типичные ошибки совершают компании в нынешний период наметившегося роста спроса?

Виталий АНТОНОВ, генеральный директор компании «Эспро Девелопмент»:

1. Спрос в понимании «интерес» чувствуем, но переговорный процесс проходит тяжело. У нас есть свои обязательства перед банками, у арендаторов есть желание получить супервыгодные условия. Мы понимаем ожидания клиентов и стараемся идти им навстречу. Того же ждем и от наших клиентов.

2. Мы активно сотрудничаем с брокерами, задействуем местных партнеров.

3. Мы не опускаемся ниже рынка. Ценовая политика претерпела изменения и стала более умеренной. Арендодателю невыгодно заключать долгосрочный договор по низким ставкам. Мы предлагаем льготные варианты на первые год-два, однако далее закладывается либо более высокая ставка, либо возможность пересмотра условий договора.

4. Мы традиционно проводим активные рекламные кампании по нашим проектам. Расширение рекламных кампаний не планируется. Что же касается рекламных носителей, то стоит сказать, что в прошедшем году, пересматривая бюджет на рекламу, мы решили отказаться от печатных СМИ. В основном в качестве рекламных носителей используем щиты на трассах и интернет-площадки.

5. Мы рассматриваем широкий круг арендаторов и открыты для всех. В наших региональных проектах мы сталкиваемся с трудностями, типичными для первопроходцев. Стараемся объяснить и просчитать для клиентов выгоду от аренды качественных площадей класса А, знакомим с цивилизованными договорными обязательствами и правами.

6. Что ни делается, все к лучшему. Уверены, что наш опыт и профессионализм найдут свое отражение в спросе со стороны дальновидных арендаторов.

7. Сегодня многие арендаторы, несмотря на оживающий спрос, продолжают надеяться на более выгодные условия договоров. Однако такие компании могут опоздать заключить договор на выгодных условиях.

Светлана БАЗАРОВА, директор по маркетингу компании SAVAGE:

1. —

2. Сейчас мы активно развиваем мерчендайзинг. Этот инструмент при грамотном подходе работает не хуже продавца-консультанта. Грамотно предложенная коллекция в зале магазина не только привлечет внимание потребителя, но и позволит найти что-то дополнительно для полного комплекта. Ну и, конечно, ценовые акции. Из всех инструментов стимулирования — это самый эффективный, особенно сейчас, когда покупатель взвешенно подходит к покупке. Мы проводим сезонные предложения на определенный ассортимент или акции с подарками. При этом наших постоянных покупателей мы всегда оповещаем способом, удобным для них: рассылкой sms или е-mail.

3. Наша общая стратегия ценообразования основана на соответствии рыночным ценам. Однако в определенные периоды мы делаем нашим покупателям выгодные предложения на определенный ассортимент.

4. Прямые рекламные кампании мы не использовали, так как уровень знания SAVAGE достаточно высокий (78%). Для продвижения брэнда в местах продаж мы используем уже выше упомянутый мерчендайзинг, POS-материалы и рассылки.

5. SAVAGE в этом году провел ребрэндинг. Это коснулось коллекции и дизайна магазинов, который для нас разработало британское бюро брэндингового агентства FITCH. Мы определили для брэнда более четкое позиционирование и более конкретную целевую аудиторию. Мы готовы предложить коллекции, которые разрабатываются с учетом последних модных тенденций, но при этом полностью соответствует ментальным особенностям российского потребителя. И, конечно, мы, как всегда, гарантируем наиболее привлекательное соотношение «цена — качество» в нише масс-маркета.

6. Мы очень осторожно подходим к прогнозам относительно увеличения спроса. Однако даже на падающем рынке у нас есть ресурсы для развития при взвешенном подходе. Думаю, что компании, которые в той или иной степени финансово независимы, не упустят шанс занять лучшие места и увеличить свою долю рынка. Конкуренция явно не уменьшается, притеснение многих сетей идет как за счет развития уже присутствующих сетей на рынке, так и благодаря выходу запальных сетей на российский рынок.

7. На мой взгляд, важно рассматривать наметившийся рост не за счет общего подъема экономики, а за счет перетекания потребителей из одного сегмента в другой. Люди учатся экономить и переходят в более низкие ценовые сегменты, где и возможен рост спроса. Однако не стоит рассчитывать, что потребители, которые выбрали такую тактику, будут скупать все, что им предлагают. Многие ритейлеры грешат тем, что, не имея в должном объеме оборотных средств, предлагают стоки прошлых лет в расчете, что это поможет им продержаться на плаву. Мне кажется, это может привести к тому, что достаточно требовательный потребитель, пришедший из более высокого сегмента, посетит такой магазин один раз и больше не вернется. Пусть продукт будет дешевле и, возможно, ниже качеством, но это будет модный востребованный товар с точки зрения текущего сезона, а не лежалые малопривлекательные стоки. Эмоциональная составляющая, особенно в непростые времена, очень важна для потребителя.

Сергей ЩЕРБИНА, директор по маркетингу ГК «Сервис Плюс»:

1. Наша компания специализируется на автоматизации розничной торговли и предприятий пищевой промышленности, поэтому состояние дел в этих отраслях является для нас очень важным. При этом, по данным Госкомстата, обороты в секторе розничной торговли сократились в этом году по сравнению с прошлым на 5—6%. Начиная с середины третьего квартала рынок постепенно пошел вверх, и, что еще более важно, стал более прогнозируемым, но о долгосрочной тенденции роста говорить пока рано.

2. В кризисный период очень важно оставаться с клиентом «на одной волне», то есть стараться предлагать то, что ему действительно сейчас нужно, и то, что соответствует его бюджету. Наша компания учитывает это при формировании своего продуктового портфеля, включая в него как топовые, так и бюджетные решения. Кроме этого, мы регулярно проводим специальные маркетинговые акции, включая распродажи, много внимания уделяем интернет-продвижению.

3. Основа нашей ценовой политики — сбалансированная продуктовая линейка, где есть предложения разных ценовых диапазонов. Мы также периодически проводим акции на отдельные категории товаров, но в целом придерживаемся достаточно сдержанной ценовой политики.

4. Одним из основных каналов коммуникации является Интернет — он не только увеличивает сбыт, но и позволяет четко отслеживать и понимать эффективность маркетинговых вложений. Реклама в прессе также приносит определенные результаты, но мы рассматриваем ее скорее как поддерживающую.

5. Мы по-прежнему концентрируемся на автоматизации розничной торговли, промышленности и образования, но стараемся увеличивать там свое присутствие за счет вывода на рынок новых продуктов и технологий.

6. За период кризиса практически ни одна крупная компания в нашем сегменте не ушла с рынка, хотя многие вынуждены были пересмотреть практику своей работы, снизить затраты. Весь вопрос в том, насколько быстрым будет рост спроса и будут ли возникать разрывы между увеличивающимся спросом и способностью несколько «ужавшихся» поставщиков его удовлетворить. Именно здесь и может возникнуть борьба за доли рынка.

7. Легко ошибиться и, приняв различные колебания рынка (например, сезонные) за устойчивую тенденцию к росту, расслабиться и начать уделять меньше внимания контролю над затратами, риск-менеджменту и другим антикризисным мерам.

Йоост ЛЕЕФЛАНГ, генеральный директор Philips в России, Украине, Белоруссии и Средней Азии:

1. По сравнению с прошлым годом мы можем отметить небольшое увеличение спроса. Традиционно в секторе потребительских товаров предновогодний спрос начинался тремя неделями раньше, в этом году пиковый спрос сместится по времени, но мы рады, что общие продажи хоть ненамного, но все же выше показателей аналогичного промежутка прошлого года. Та же самая картина наблюдается и в потребительском освещении.

Ну а в профессиональном освещении сезонность не имеет значения. Как вы знаете, многие девелоперские проекты были заморожены, сократили свои краткосрочные планы коммерческие строительные компании. Объективно снизились темпы прироста новых объектов с государственным участием. По сравнению с прошлым годом у нас наметился небольшой рост, тем не менее есть стагнация относительно предшествующих лет, и было бы глупо ее отрицать.

В здравоохранении, а именно, в области высокотехнологичной медицины, в которой мы работаем, есть свои особенности прогнозирования спроса. Дело в том, что проходит довольно много времени с момента заказа оборудования и его непосредственной поставкой и установкой у заказчика. И если в 2009 году мы себя чувствовали довольно стабильно благодаря заказам, размещенным годом ранее, то сейчас мы уже точно знаем, что объемы на 2010 и начало 2011 года будут ниже.

2. Тут многое зависит от направления бизнеса. В Philips есть три основных сектора — «Световые решения», «Здравоохранение», «Потребительские товары». Бытовую и кухонную технику, товары персональной гигиены мы рекламируем в основном через традиционные носители — ТВ, витрины, совместные акции с розничными сетями. Эти меры зарекомендовали себя и дают ожидаемую отдачу в потребительских товарах.

В стимулировании продаж в освещении мы направляем свои усилия на более узкую аудиторию. В последнее время мы особенно активно работаем с архитекторами и проектировщиками, с розничными сетями, крупными производственными компаниями, руководителями регионов и муниципалитетами. Упор делается на преимуществах нашей продукции, а именно, на энергоэффективности и комплексности решений.

Нишевые усилия мы предпринимаем и в популяризации наших медицинских решений. Поскольку и само оборудование, и эти задачи специфичны, то речь больше идет просто о разъяснительной работе. Через семинары, конференции, учебные материалы мы знакомим российскую медицинскую общественность с новейшими достижениями в аппаратной диагностике.

3. —

4. Речи о расширении рекламных кампаний не идет. Мы сохранили прежние бюджеты на рекламу и считаем это большим достижением. Речь скорее идет о перенаправлении финансовых потоков внутри рекламной стратегии компании. Мы резко сократили расходы на ATL и перекинули эти средства на BTL-составляющую. Так мы смогли увеличить возвратность на каждый вложенный рубль и будем придерживаться этой тактики еще некоторое время.

5. Когда находишься на рынке довольно долгое время и занимаешь стабильные позиции по всем направлениям деятельности, трудно найти абсолютно новые категории потребителей. Я бы сказал, что мы постоянно работаем над углублением проникновения на рынок в рамках уже существующих категорий. Например, в потребительском секторе мы активно продвигаем кухонную бытовую технику для людей с высоким достатком, поскольку считаем, что мы еще не достигли нашего потенциала в этом ценовом сегменте.

6. Во-первых, хотелось бы сделать ударение на том, что несмотря на некий рост спроса в отдельных сегментах экономика еще не оправилась структурно. И в таких условиях немного преждевременно говорить о стабильности. И устанавливать прямую связь между перераспределением долей на рынке в отдельных сегментах и ростом спроса в них можно лишь с большой осторожностью и только при наличии достаточных на то оснований.

Но вот что важно: работать над увеличением доли на рынке надо не во время его роста, а во время падения. Когда остальные заняты выживанием на фоне сокращающихся продаж, вы работаете над увеличением доли. А когда рынок растет, ваша доля растет вместе с рынком. Это звучит парадоксально, но это работает — по предварительным итогам 2009 года мы увеличили свое присутствие на всех ключевых рынках.

7. —

Валерий АНДРЕЕВ, заместитель директора по науке и развитию компании ИВК:

1. Наша компания изначально ориентирована на крупного государственного заказчика, в частности на Министерство образования и науки РФ и силовые структуры. И здесь наша специализация — это сложнейшее системообразующее ПО, на базе которого создаются высоконадежные защищенные автоматизированные системы национального масштаба, а также качественная вычислительная техника, в том числе со спецсвойствами. В первом квартале 2009 года на типичный для нашего рынка спад из-за особенностей финансирования наложились мрачные предчувствия, связанные с кризисом. Но к концу этого периода на нашем сегменте рынка все наладилось, и до конца года спрос был очень высоким. Я сужу об этом по результатам работы нашей компании, а в 2009 году он увеличился в два раза. Мы считаем эту тенденцию устойчивой и прогнозируем рост оборота и в следующем году; при наиболее благоприятном сценарии он вновь удвоится. Более того, в прошлом году мы запустили целый ряд важных проектов, связанных с созданием новых технологий. Эти проекты в основном завершатся в 2010 году и приведут к созданию совершенно новых программных продуктов. И для этих продуктов будет рынок.

2. Здесь для нас только один путь — внедрение новых решений, постоянное совершенствование технологии. Разумеется, есть системы морального и материального стимулирования, ориентированные на особенности работы в крупных длительных проектах.

3. Наша ценовая политика остается неизменной вот уже много лет. В нашем сегменте рынка спрос формируется объективными причинами, например принятием на государственном или ведомственном уровне решения создать какую-либо крупную автоматизированную систему, которой необходимы и надежная вычислительная техника, и системообразующее ПО, отвечающее за гарантированный обмен информацией, ее защиту и множество других функций. Такой спрос никакими скидками и промоакциями подтолкнуть нельзя.

 

Другое дело, что в таких проектах обнаруживается множество деталей и внешних обстоятельств, иногда уже после подписания контракта. И здесь заказчик и исполнитель просто должны конструктивно сотрудничать, чтобы все условия технического задания были обязательно выполнены и система заработала в срок. Часто приходится авансировать заказчика, работать «на перспективу», но это — стандартная практика, а не какие-то особые меры стимулирования спроса.

4. Рекламные кампании, участие в выставках и разнообразных мероприятиях действительно помогают в нашей деятельности. Особенно полезны инструменты, позволяющие не столько воздействовать на эмоции, сколько объяснить достаточно сложные вещи потенциальным заказчикам.

5. В настоящее время для нас крайне интересен региональный сегмент IТ-рынка. И, конечно, расширение присутствия на традиционных для нас рынках, причем темпами, опережающими их рост.

6. Не все компании смогли пережить кризис. И те, кто умер, уже никогда не вернутся — слишком громко они испускали дух. Немало компаний продолжает существовать, но потеряли перспективы, например из-за сокращения высококвалифицированных сотрудников или сворачивания проектов развития. Рынок встряхнулся, на нем произошло перераспределение сил.

7. Погоня за наметившимся успехом в ущерб всему остальному. Это ошибка, особенно на тех сегментах рынка, где не вполне ясно, насколько устойчива позитивная тенденция, что ее формирует. Надо уметь терпеть и выжидать. Время для бизнеса настанет непременно. Но здесь — как во времена парусного флота: надо не реагировать на каждое дуновение, а поймать настоящий, устойчивый попутный ветер.

Максим АКИМОВ, глава представительства Kerio Technologies в России и СНГ:

1. На мой взгляд, мы сейчас наблюдаем ситуацию, когда правительство надеется слегка расшевелить экономику психологическими приемами, сообщая о начавшемся росте. Возможно, какие-то отрасли действительно почувствовали рост, однако с уверенностью можно сказать, что до начала декабря рынок IT-закупок сегмента СМБ все еще находился на дне. Более того, крупнейшие игроки рынка крайне осторожны в своих прогнозах на первый квартал следующего года. Тем не менее мне хочется надеяться, что тот рост, который кто-то где-то видит, рано или поздно дойдет и до нашей улицы.

2. В нашем случае можно условно разделить все продажи на «активные» — те, которые совершаются благодаря активному поиску клиентов и грамотному процессу продаж, и «пассивные», то есть те, которые генерируются самим заказчиком, рассматривающим наш продукт как предпочтительный. Соответственно, меры по стимулированию продаж также делятся на те, что имеют целью мотивирование и обучение партнеров, и те, которые призваны повысить привлекательность брэнда — PR, истории успеха, взаимодействие с экспертами отрасли.

3. Я придерживаюсь той точки зрения, что уменьшение цен само по себе не способно увеличить прибыль в тех условиях сокращения спроса, с которым мы столкнулись. Поэтому мы старались придумать нечто более привлекательное для наших заказчиков. Так, хорошо себя показали программы амнистии, позволяющие заказчику продлить подписку на продукт с существенно меньшими затратами. В целом мы считаем, что соотношение «цена — функционал» для наших продуктов находится на достаточно высоком уровне.

4. В условиях повального сокращения бюджетов стоит говорить не столько о расширении рекламных компаний, сколько об их более узкой направленности. Так, мы наконец-то отказались от участия в затратных выставках, что дало нам возможность усилить направление работы с партнерами и провести несколько мотивационных программ. Кроме того, мы существенно увеличили свое присутствие в различных профессиональных интернет-сообществах, что имеет видимый положительный эффект.

5. Учитывая, что наши продукты рассчитаны исключительно на СМБ-заказчиков, мы ставили своей целью в это кризисное время увеличить свою долю рынка в данном сегменте, потеснив более тяжелые и дорогостоящие решения. На мой взгляд, задача была выполнена. Считая ориентацию на СМБ своим стратегическим преимуществом, мы планируем и дальше увеличивать свою долю рынка среди данного типа заказчиков.

6. Я считаю, что передел действительно будет, но связан он будет не столько с повышением уровня спроса, сколько со значительными изменениями в партнерских программах различных вендоров. В период кризиса IT-канал претерпел существенные изменения — кто-то ушел, кто-то поменял модель ведения бизнеса, кто-то существенно снизил розничные цены. Вендоры должны отреагировать на эти изменения, предоставив партнерам условия для роста и соответствующую мотивацию. Как это отразится на результатах продаж в среднесрочной перспективе, сказать пока сложно.

7. Основная ошибка, которую сейчас можно совершить, — поверить, что худшее позади, что все вернулось на круги своя, и расслабиться. На мой взгляд, IT-рынок за прошедший год успел настроиться на агрессивную конкурентную борьбу и усиление финансовых потоков приведет к всплеску активности в этом направлении.

Павел ФЕДОТОВ, генеральный директор веб-студии «Это легко»:

1. В нашей сфере деятельности большинство клиентов — из корпоративного сектора. В последний год в условиях экономии и сокращения рекламных бюджетов многие компании обратили внимание на продвижение своих товаров и услуг через Интернет, поэтому спрос здесь рос всегда. Сегодня можно отметить, что спрос увеличился, но связано ли это с экономией средств или, наоборот, с увеличением доходов, пока не ясно.

2. Основная наша реклама — это хорошая репутация. Очень многие приходят к нам по рекомендации наших постоянных или бывших клиентов.

3. Мы разработали несколько гибких схем формирования цен на продвижение сайтов наших клиентов в зависимости от конкретного товара или масштаба и характера всей рекламной кампании. Для каждого нашего проекта мы подбираем наиболее удобный и эффективный способ оплаты — будь-то оплата по факту нахождения сайта на верхних позициях поисковых систем или ежемесячная оплата комплексной рекламной кампании.

4. Мы не расширяли свою рекламную кампанию — рост числа клиентов у нас есть всегда, и все ресурсы мы бросаем на обеспечение качества работы для уже пришедших клиентов, а не для привлечения новых.

5. На данный момент мы работаем с малым и средним бизнесом и наработали колоссальный опыт в области продвижения сайтов и проведения комплексных рекламных компаний в Интернете и готовы выйти на крупных корпоративных клиентов.

6. Пока рано делать прогнозы по переделу рынка. Надо смотреть через два-три месяца.

7. Не готовятся заранее к резкому увеличению клиентов, что неизбежно влечет сильное ухудшение качества, а это, в свою очередь, приводит к потере существующих клиентов и потере репутации.

Алексей ЗАХАРОВ, президент рекрутингового портала SuperJob.ru:

1. К счастью, чувствуем. Сейчас сильнее ощущается спрос в корпоративном секторе. Потребительский спрос (в нашем случае — интерес соискателей) слегка уменьшается.

2. Лучший способ стимулирования наших продаж — работа над продуктом. Благодаря коммуникационно-интерактивному сервису мы постоянно на связи с нашими клиентами: доносим до них информацию, получаем обратную связь.

3. В 2009 году мы не повышали цен на наши услуги, но сейчас планируем проиндексировать цены. Тем не менее уровень цен все равно доступен нашим клиентам.

4. Мы не расширяли рекламных бюджетов, но в течение всего года вели активную коммуникационную деятельность, участвовали в крупных мероприятиях.

5. Поскольку у нас массовый сервис, категории останутся прежними. При этом мы планируем в два раза увеличить количество клиентов и превысить докризисные показатели.

6. Перспективы передела нашего рынка ничтожны. Для завоевания лидирующего положения на рынке нужно время.

7. Ошибки индивидуальны для каждой компании. Бизнес всегда связан с риском. И ошибкой называют, как правило, тот риск, который не оправдал себя. Если же риск оправдывается — победителей не судят.

 

Александр СМИРНОВ, генеральный директор Nobel Biocare Russia:

1. Мы никогда не ориентируемся на российскую статистику относительно уменьшения или увеличения спроса. Мы и раньше ориентировались и в будущем будем ориентироваться на свои собственные оценки и на свои представления о том, какие ожидания у нас есть от рынка и как мы хотим реализовывать свои коммерческие планы. Если учесть, что мы сейчас работаем в период мирового экономического кризиса и средний рост имплантологического рынка в России составляет от 0 до 2%, при этом мы планируем закончить 2009 год с 30-процентным ростом — я думаю, что данные органов статистики к нам неприменимы. Спрос на эти услуги был, есть и всегда будет. С улучшением экономической ситуации он будет более высоким, в том числе и благодаря той работе, которую мы проводим по информированию пациентов.

2. Мы работаем в двух сегментах: с профессиональным сообществом и с конечными потребителями. Если говорить о профессиональном сообществе, это, безусловно, инвестиции в дополнительное постдипломное образование для врачей. А если брать работу с пациентами, то, как известно, мы ведем достаточно активную деятельность по информированию как можно большего количества пациентов о тех решениях, которые мы предлагаем на рынке.

3. В моем представлении ценовая политика и спрос — это не всегда вещи, связанные напрямую. Поэтому мы никакой специальной политики по стимулированию спроса не проводили не только сейчас, но и вообще никогда. И не собираемся этого делать.

4. Опять же, мы не считаем, что есть прямая связь между рекламной кампанией и спросом, но в этом году мы впервые начали активную информационную деятельность для пациентов: сделали существенные вложения в программы по донесению информации о наших технологиях до конечных потребителей.

5. Для того чтобы как можно большая категория пациентов могла воспользоваться нашими решениями, Nobel Biocare в позапрошлом году приобрела компанию, которая работает в более доступном ценовом сегменте. В следующем году мы собираемся более активно работать в этом направлении.

6. Я не могу сказать, что есть какой-то значительный рост спроса или его значительное падение. То, что я вижу и слышу от большинства своих коллег, — это то, что спрос остается достаточно скромным. И у большинства он не только не вырос, но если взять в целом результаты за год, то снизился. Я думаю, никакого передела рынка не будет. Период кризиса был недостаточно значительным, чтобы выбить с рынка даже слабых игроков. Наша же компания в конечном счете выиграла, сумев показать в сложных реалиях такие хорошие результаты.

7. Типичные ошибки, которые у нас совершают компании, заключаются в том, что четкого плана деятельности и коммерческой и маркетинговой политики, которые друг с другом взаимосвязаны, подчас не существует. И поэтому в зависимости от изменяющейся конъюнктуры рынка люди начинают поспешно предпринимать те или иные действия. Причем данные об этой конъюнктуре также могу быть неверными. Компании могу снижать или повышать цены, увеличивать или, наоборот, сокращать бюджеты рекламных кампаний, набирать в большом количестве новых сотрудников или резко сокращать персонал. Необходимо иметь четкий анализ рынка, профессионально формировать свою маркетинговую и коммерческую политику.

Ирина ФЕДУЛОВА, генеральный директор АСВТ:

1. Пока мы не наблюдаем интенсивного увеличения спроса со стороны корпоративного и потребительского секторов. Уже в течение двух последних кварталов спрос остается стабильным, но он еще не достиг докризисного уровня.

2. В АСВТ действует целая система мер по стимулированию продаж. Ее основу составляет соединение результатов мониторинга рынка и степени удовлетворенности абонентов с постоянным отслеживанием тенденций развития оборудования, появления интересных новинок. Поэтому традиционная для нас форма стимулирования продаж — это расширение и оптимизация портфеля услуг, перевод их на новые технологические платформы с целью снижения себестоимости и повышения потребительских качеств. Кроме того, мы применяем пакетирование услуг, позволяющее эффективнее работать с узкими сегментами, быстрее реагировать на их специфические потребности. Естественно, мы используем все современные механизмы продвижения, например маркетинговые и рекламные акции. Но проводим их всегда точечно.

Все это мы дополняем особой системой работы с сотрудниками, в которой интегрированы гибкое материальное и разнообразное нематериальное стимулирование, а также наше ноу-хау — детальная универсальная шкала квалификации, которая позволяет объективно оценивать и инженерно-технический персонал, и сотрудников подразделений сбыта, и стратегов, и менеджеров всех уровней. Согласованность всех подразделений компании очень важна, ведь в телекоме отрыв маркетинга от технической базы может привести к всплеску, за которым последуют перегрузка оборудования, снижение качества услуг и отток клиентов (даже постоянных), репутационные издержки. При этом связующим звеном для всех подразделений служит клиентоориентированность как неизменный многолетний приоритет компании. Конечно, клиентоориентированность поддерживается и некоторыми формальными процедурами, но гораздо важнее, что ее разделяет весь коллектив АСВТ, то есть именно с позиций влияния на клиента оценивает свои действия и принимает решения каждый сотрудник. Клиенты АСВТ ценят это, и это очень помогло нам в кризис.

3. Мы сознательно избегаем простого снижения тарифов. Многие годы уходить от «ценовых войн» и сохранять прибыль нам помогают два «кита»: качество услуг и клиентоориентированность. И в кризис ценовую политику мы не меняли. Но в этот период многие наши клиенты по объективным причинам были вынуждены снижать расходы на связь, как и многие другие статьи расходов. Кроме того, с начала года стали формироваться цепочки неплатежей, которые быстро достигли и операторов связи. Но мы хорошо понимали, что сегодня без связи жить не может ни человек, ни предприятие. Поэтому начали активно работать с нашими клиентами, стремясь сохранить для них те услуги, которые необходимы им для дела, и пожертвовать приятными, но второстепенными дополнениями. Это принесло результаты: объем предоставляемых услуг снизился, но в их структуре стали преобладать действительно важные. А это остановило спад, стабилизировало спрос и восстановило финансовую дисциплину.

Кроме того, в 2009 году мы модернизировали наши сети связи и значительно повысили пропускную способность многих участков «последней мили». На этих участках возникли предпосылки для увеличения объема предоставляемых услуг и снижения их себестоимости. На таких объектах мы проводили точечное снижение тарифов и специальные краткосрочные акции, например пакетное или даже бесплатное подключение услуг. Данная политика оправдала себя и привела к повышению спроса на услуги АСВТ на конкретных объектах.

4. В данный момент рекламные кампании проводятся регулярно, но очень точечно, и значительного увеличения количества таких кампаний мы не планируем.

5. Наша компания работает с частными лицами, с госорганами, с предприятиями разных форм собственности, направлений и масштабов деятельности, со строительными компаниями, с операторами связи. Бизнес уже диверсифицирован, и, пожалуй, совершенно неосвоенных интересных для нас категорий потребителей нет. Скорее, мы нацелены на сохранение всех существующих клиентов, интенсификацию работы с ними, а также на привлечение новых корпоративных клиентов.

6. На телекоммуникационном рынке переделы вполне возможны, особенно в тех случаях, когда операторы связи переусердствовали с сокращением издержек и допустили снижение качества обслуживания. В зону риска переместились и компании, остановившие проекты развития и растерявшие квалифицированный персонал. Наша компания сознательно стремилась не попасть ни в одну из этих ловушек, мы не только сохранили, но и укрепили клиентскую базу. Кроме того, АСВТ выполнила инвестиционную программу, направленную на развитие сетей и разработку новых услуг.

7. Для телекома характерны достаточно длительные сроки окупаемости затрат. Поэтому снижение тарифов без соответствующего роста объема предоставляемых услуг оставляет компанию без прибыли, без ресурсов на развитие. В кризис, казалось бы, проще обосновать такое снижение, и в то же время как-то странно говорить о повышении планов сбыта. Сейчас можно понадеяться на автоматический рост спроса. Но без анализа причин и масштабов позитивной тенденции это — тяжелая ошибка, которая, если повезет, выразится в повышении рисков, а если не повезет, то и в реальных убытках. Исправить ее будет сложно, ведь известно, что повышать расценки гораздо труднее, чем снижать.

Леонид КОМАРОВСКИЙ, директор департамента маркетинга компании «Брок-Инвест-Сервис»:

1. В декабре мы ощутили увеличение продаж. Это связано с тем, что в данный месяц активно осваивался бюджет со стороны государственного и корпоративного секторов. Поступление бюджетных денег было ожиданием практически всего года.

2. Поскольку мы работаем в B2B-секторе, основными аргументами в продажах являются рациональные. И так как наш товар (по сути) биржевой, весомым фактором стимулирования продаж является цена. В 2009 году «Брок-Инвест-Сервис» постарался максимально перейти в область индивидуальной работы с каждым клиентом. Прежде всего это касалось области ценообразования и активного взаимодействия. Мы сосредоточились на предложении полного спектра услуг (это не только продажи металла, но и услуги по металлообработке, доставке, финансовые услуги).

Продемонстрировав свое партнерское отношение, «Брок-Инвест-Сервис» перешел на режим работы, наиболее удобный клиентам, а также создал востребованное информационное поле. И, безусловно, мы не забыли об интегрированных коммуникациях.

3. Ценовая политика в 2009 году была направлена на обеспечение безубыточности компании. С одной стороны, на нас давил ценовой уровень закупок, а с другой стороны, деятельность ряда компаний в демпинговом сегменте. В этом ключе оказалась востребованной маркетинговая позиция «Брок-Инвест-Сервиса» как универсального поставщика. Выдерживая среднерыночную наценку на тонну металла, мы стимулировали спрос у клиентов, потребляющих многопозиционные заказы. Наша сформированная региональная сеть позволила торговать по ценам более высоким, чем на московском рынке.

 

Маркетинговое предложение «Товар будет завтра у вас на объекте» позволило работать с большим количеством клиентов и оставаться привлекательной компанией для всех клиентских сегментов: промышленников, коммерсантов, строителей. Благодаря целенаправленной политике привлечения коммерсантов и структурированию отношений с ними мы не только выдержали среднерыночную наценку, но и сохранили объемы продаж в этом сегменте на уровне 2008 года. Результатом этой политики явилось то, что объемы продаж «Брок-Инвест-Сервиса» за год упали меньше, чем в отрасли в целом.

4. В 2009 году бюджет на проведение рекламных кампаний был максимально сжат. Мы проводили лишь точечные рекламные акции, в большинстве своем направленные на поддержание лояльности клиентов. При этом основные каналы коммуникаций сохранились, но акценты были смещены в сторону каналов, дающих быструю отдачу, прежде всего это Интернет.

5. Акценты в работе с клиентскими сегментами в 2010 году сместятся в сторону партнерства с крупными корпоративными клиентами и активного участия в тендерах (государственных и корпоративных).

6. В более устойчивой ситуации оказались несетевые средние компании, работающие с небольшим объемом кредитных средств. Фактически сложились условия, когда на рынке металлоторговли их возможности для завоевания приоритетных позиций значительно возросли. Здесь большую роль играет развитость их маркетинговой составляющей. Тот период, когда большинство боролось за выживание, для этих компаний явился более сжатым. И масштабы необходимой реструктуризации в их формате также были не столь существенны, а значит, и менее болезненны. Я думаю, что наиболее активные изменения будут происходить в рыночных долях средних компаний.

Безусловно, большие компании также готовились к 2010 году. Часть из них возобновила их инвестиционные проекты, но в своей организационной политике и политике продаж, скорее всего, они будут придерживаться стратегии умеренно консервативной.

7. Я бы отнес к типичным ошибкам две крайности. Компании либо перестают строить ситуационное планирование, полагаясь на то, что рост спроса — это устойчивый тренд, либо по-прежнему строят свои планы исходя из оценки того, что рост продаж — это временное (сезонное) явление. В результате перестают моделировать ситуацию, заниматься скользящим планированием и могут упустить удобное для старта новых проектов время. К схожим результатам может привести и сокращение затрат на маркетинговые службы, и, как следствие, потеря полноценной картины ситуации на рынке.

Игорь ИВАНИН, генеральный директор УК ТМ «Дятьково»:

1. Мы, безусловно, отмечаем начавшееся оживление рынка и, как следствие, увеличение спроса на нашу продукцию. Уже в июле 2009 года было зафиксировано увеличение спроса на 20% по сравнению с маем и июнем, когда объемы продаж достигли минимального значения за период кризиса. Однако о положительной динамике говорить пока рано. До декабря 2009 года объемы продаж оставались на уровне июля, что на 20% меньше по сравнению с аналогичным периодом 2008 года

2. В первую очередь это дилерские программы. В период кризиса мы серьезно пересмотрели условия работы с дилерами. Понимая, насколько тяжело в этот период представителям малого и среднего бизнеса, мы выбрали стратегию финансовой поддержки партнеров. В частности, были изменены условия открытия дилерами фирменных мест продаж — внедрена программа «финансовых каникул», которая предполагает отсрочку платежей, снижение размера первоначального взноса при покупке мебели, систему скидок вне зависимости от среднемесячного объема потребления продукции, программы льготного кредитования.

Еще одной формой поддержки стало совместное проведение рекламно-стимулирующих акций. В этом случае компания частично компенсирует расходы дилера. С целью стимулирования потребителей компания проводит рекламные акции, а также развивает программы потребительского кредитования — сегодня их более 20.

3. Акцент был сделан на гибкую ценовую политику. Разработана специальная программа скидок для дилеров компании, которая позволяет варьировать размер скидки и торговой наценки партнера в зависимости от среднемесячного объема потребления продукции, характеристик организованных фирменных мест продаж, пункта отгрузки товара.

4. Изменилось не только количество, но и сам характер рекламных акций. Мы проводили в среднем четыре-пять акций в год, которые носили в основном имиджевый характер. В 2009 году мы сделали акцент на рекламно-стимулирующие акции и увеличили их количество до шести.

5. Наша компания традиционно работает в среднеценовом сегменте. Ядро ее целевой аудитории составляют семейные пары в возрасте 30—40 лет со средним уровнем дохода. Именно этот потребительский сегмент менее всего пострадал в период кризиса. Падение спроса в период с марта по июнь 2009 года было зафиксировано на продукцию низкой ценовой категории. Именно поэтому мы приняли решение остаться в традиционной для нас нише, тем более что многие наши конкуренты вынуждены были покинуть среднеценовой сегмент, и у компании появилась возможность увеличить свою долю рынка.

6. На мой взгляд, усиление конкуренции стоит ожидать в низкоценовом сегменте, количество игроков в котором значительно выросло за последний год. В этом сегменте оказались российские и зарубежные компании, которые в силу экономических проблем вынуждены были снизить стоимость своей продукции или переориентировать производство. Определенную угрозу для компаний, которые работают в сегменте элитной мебели, представляет ряд зарубежных компаний, которые в настоящее время очень активно развивают новые рынки сбыта.

7. Самая главная ошибка, которую может совершить компания в условиях наметившегося роста спроса, — принять решение о смене выбранной в период кризиса программе развития. На мой взгляд, стратегия, которая доказала свою эффективность в сложной финансовой ситуации, должна стать основой работы компании на ближайшие три — пять лет.

Андрей СВИРИДЕНКО, председатель правления группы компаний SPIRIT:

1. В связи с желанием компаний сокращать расходы и увеличивать продуктивность и эффективность бизнеса мы видим растущий спрос на недорогие и качественные системы многоточечной интернет-видео-коференцсвязи на основе софта для ПК и Интернета, без дорогостоящего специализированного ВКС-оборудования. Дочерняя компания SPIRIT — «ВидеоМост» сейчас ведет переговоры с целым рядом телекоммуникационных компаний и сервис-провайдеров, заинтересованных в развертывании услуг, основанных на наших программных продуктах.

2. Во-первых, мы стараемся предложить клиенту вместе с основным нашим продуктом дополнительно еще целый ряд функций за те же деньги. Во-вторых, участвуем во всех ключевых индустриальных выставках и форумах. Далее, мы предлагаем клиентам двухмесячные бесплатные трайлы, чтобы они могли опробовать наш продукт для многоточечных интернет-видео-конференций в реальной работе.

3. Мы конкурируем в основном за счет качества нашего продукта и его возможностей. Наши клиенты — мировые операторы и производители различных электронных коммуникационных устройств — уже оценили высокое качество наших продуктов и понимают, что такое качество не может стоить дешево.

4. Мы не даем рекламы, а выступаем с экспертными докладами на профессиональных конференциях.

5. Мы предлагаем инновационный программный продукт для недорогой многоточечной интернет-видео-конференцсвязи на ПК. При этом стоимость нашей системы видеоконференций намного ниже иностранных аналогов, а качество видео автоматически адаптируется под имеющийся интернет-канал благодаря уникальным алгоритмам, разработанным в компании. Свой ВКС-продукт мы уже устанавливаем в государственных организациях и частных компаниях, помогая экономить бюджетные средства, повышая качество управления и осуществляя модернизацию экономики России.

6. Российская компания SPIRIT занимает лидирующие позиции в области качества голоса и видео по сети Интернет и является почти 100-процентным экспортером. Однако в 2009 году мы решили активно выйти на российский рынок. За время кризиса мы не просто обновили продукты, но выпустили еще два инновационных решения, которые помогут нам закрепиться в смежных сегментах отрасли интегрированных коммуникаций.

7. Пожалуй, ошибки в прогнозировании рынка и его динамики — трудно точно просчитать, что именно потребуется поднимающемуся рынку и сделать именно такой продукт.