Страна советов | Выпуск №04 | 2009
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА | Босс №04 2009
Тема апрельского выпуска «страны советов» — кризис и управление персоналом.
Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
1. Каковы основные составляющие вашей кадровой политики в условиях кризиса?
2. Как вы проводите снижение условия социальных пакетов в связи с изменением стоимости денег в нашей экономике? Проводите ли переноминирование в условных единицах, относительно стабильных валютах, например евро?
3. Приглашаете ли новых специалистов, которые сегодня высвободились или потеряли доходы на прежних местах работы? Ведете ли активную экспансию на рынке труда?
4. Как обеспечиваете морально-психологический климат в коллективе в современных условиях?
5. Какие мотивационные механизмы сегодня выходят на первый план — экономические или моральные?
6. Каковы типичные ошибки компаний в кадровой политике в современных условиях?
Ольга САВИНА, HR-директор AVON, Россия:
1. Мы не планируем серьезно менять нашу кадровую политику, поэтому ее основные приоритеты будут сохранены. Мы будем продолжать организовывать для сотрудников программы обучения, стимулируя их карьерный и личностный рост. Однако наши подходы станут более сфокусированными. Мы также продолжим проводить ежегодный опрос мнений, в ходе которого наши сотрудники могут высказать свои пожелания, поделиться своими мнениями и идеями о развитии компании. Согласно данным этого опроса, мы вырабатываем план действий, который все вместе выполняем.
В такой сложный момент для компании очень важна приверженность сотрудников, и мы акцентируем внимание на вкладе каждого.
2. Мы не сокращаем социальный пакет, который в нашей компании достаточно обширен. Более того, в нашу медицинскую страховку включено ведение беременности и родов, что очень ценно для наших сотрудников, большинство из которых женщины. Вся зарплата в компании с 1998 года начисляется в рублях и не привязана к курсу доллара и евро. Никаких сокращений зарплаты, премий не произошло.
3. В настоящее время мы не ставим перед собой такой цели — приглашать новых специалистов. В прошлом году мы существенно увеличили штат и сейчас не ощущаем большой потребности в наборе персонала. Если кто-то уходит, то мы, естественно, подбираем кандидатуры, но ориентируемся скорее не на специалистов, оставшихся не у дел в связи с кризисом, — нас, наоборот, больше интересуют те, кто не потерял работу,
Если же говорить об активной экспансии, то мы рассчитываем на пополнение рядов представителей Avon, которые реализуют нашу продукцию. В связи с кризисом Avon представляет для людей, потерявших работу или часть доходов, потенциал для дополнительного дохода, причем в данном случае неважно наличие специального образования, неважен возраст кандидата и его социальный статус. И могу сказать, что в период с декабря 2008 года и по февраль 2009 года количество наших представителей уже увеличилось на 40%.
4. Для компании всегда был важен благоприятный климат в коллективе. Например, в октябре 2008 года мы запустили программу «Волшебные слова», в разработке которой принимали участие сотрудники разных отделов, а не только специалисты по HR. Ее суть: каждый сотрудник может получить признание от коллеги и сам поощрить другого за следование ценностям компании. Девиз программы: «Добрые слова — за добрые дела». Мы говорим спасибо друг другу ежедневно, обмениваемся электронными «цветами» и открытками. Самых активных участников программы ждут призы и публичное признание.
Мы привлекаем людей для активного участия в жизни компании. Сотрудники Avon будут участвовать 30 мая в качестве волонтеров в организации благотворительного марша «Вместе против рака груди» и концерта «Рок против рака», которые призваны собрать средства в фонд благотворительной программы Avon.
Мы стараемся сделать для сотрудников более понятной стратегию компании как на мировом, так и на локальном уровне. Нам очень важно, чтобы люди воспринимали свою работу в Avon не просто как зарабатывание денег, а как возможность для личностной реализации, самовыражения, а также для своего участия в решении социально значимых проблем.
5. На мой взгляд, в настоящее время на первый план выходят моральные, а не материальные стимулы. Мы стараемся защитить сотрудников от влияния неблагоприятной внешней ситуации и сплотить как команду.
6. Многие компании в связи с кризисом проводят резкое сокращение всех социальных, образовательных, бонусных программ и даже зарплат. На мой взгляд, такое желание сэкономить далеко не всегда оправданно. Резкое свертывание расходов на персонал не способствует достижению стратегических целей компании по продвижению на рынке.
Нина КАРЕЛИНА, управляющий партнер компании ИМИКОР:
1. Основные составляющие кадровой политики компании ИМИКОР в условиях кризиса отличаются от докризисных несущественно . Для нас сейчас, как всегда, важно, чтобы в команде работали люди, нацеленные на результат, стремящиеся зарабатывать, а не получать, желающие развиваться с изменениями рынка. И важно заметить, что это не пустые слова. ИМИКОР так работал, работает и будет работать.
2. Что касается снижения уровня социальных пакетов и переноминирования условных единиц относительно стабильных валют — специальной программы сейчас не проводим.
3. В принципе, набор у нас не приостановлен. Нам интересны новые сотрудники, но только с мотивацией на работу и результат. Другие нам сейчас не нужны, да и вряд ли они будут где-либо востребованы. Конечно, не прекращается набор «продажников», желающих зарабатывать. Заметна тенденция, что еще в январе «продажники» вели себя на кадровом рынке более уверенно, а сейчас, проанализировав ситуацию более детально, изменяют свои ожидания исходя из предложений рынка.
4. Морально-психологический климат в настоящий момент на 100% зависит от мотивации линейных руководителей своих подчиненных. Рада, что над этим много работали ранее, так что сейчас просто пожинаем плоды потраченных усилий.
5. Я бы не стала выделять отдельно ни те, ни другие. Конечно, моральные работают «здесь и сейчас», а экономические сами прикладываются за счет качественно выполненной работы.
6. На мой взгляд, основные ошибки сейчас в кадровой политике — это попытка сократить весь персонал до минимума и «пережить и переждать». Считаю такую позицию стратегически не совсем верной, так как кризис пройдет в скором будущем, и то, насколько быстро стабилизируется экономика, зависит от каждого из нас. На выходе такие компании получат «ларечный бизнес», абсолютно неконкурентоспособный в посткризисный период.
Инна АЛЕКСЕЕВА, генеральный директор PR-агентства PR Partner:
1. Сегодня существуют два взгляда на кризис: одни воспринимают его как проблему, другие — как возможность. Первые стараются максимально снизить затраты и просто пережить этот неблагоприятный период, вторые — наоборот, делают все, чтобы увеличить объемы бизнеса. Мы рассматриваем кризис как возможность для развития.
Безусловно, это задача сложная и требует максимальной отдачи от каждого сотрудника — нам нужны герои и подвиги!
2. Мы не стали менять бонусную схему, соцпакет и зарплату, чтобы избежать демотивации персонала и риска потери ключевых сотрудников. Зарплата была в рублях, в них же и осталась.
3. Очевидно, что для развития бизнеса и привлечения клиентов, нам необходимы новые специалисты, поэтому мы присматриваемся к кадрам, но нанимать не спешим, сейчас на рынке много и «шелухи», требуется время, чтобы отделить зерна от плевел.
4. Мы не урезали расходы на персонал, что помогло нам избежать паники и сохранить ощущение стабильности. Регулярное информирование сотрудников о результатах работы, клиентах, проектах и планах на будущее создает у них четкое видение нынешней ситуации и ближайших перспектив.
5. Нематериальная мотивация, безусловно, очень важна, но и про бонусы забывать не надо. За подвиги нужно платить!
6. Первая — повсеместное сокращение расходов, следствием которых может стать демотивация персонала и усугубление финансовой ситуации. Вторая — информационная блокада либо дезинформация со стороны руководства, что приводит к панике и все той же демотивации.
Григорий СПОДАХ, проректор по экономике и развитию МГИ им. Дашковой:
1. Мы не видим необходимости, по крайней мере на данном этапе нашего развития, сокращения наших кадров. Сокращения у нас нет вообще. Несмотря на то что кризис сейчас затронул даже, наверное, одинокое бунгало в Рио-де-Жанейро, мы считаем, что экономить на качестве образования нельзя.
2. Все основные расчеты мы ведем в рублях и не видим сейчас большой необходимости и возможности пересматривать цены. Я говорю и о стоимости обучения для студентов, и о зарплатах преподавателям.
Мы оставляем и денежные единицы — рубли. Я считаю, что привязывать цены к у.е. для образования пройденный этап, и сейчас это делать некорректно. Конечно, рубль «дрогнул» и подешевел на мировых площадках, но все-таки система образования в меньшей степени зависит от внешних макроэкономических факторов. Однако и существенного повышения зарплат мы не планируем.
3. Мы действительно отмечаем увеличение количества предложений на рынке труда. Безусловно, мы будем использовать эту возможность с целью качественного обновления преподавательского состава. Поскольку сейчас пересматриваются в сторону уменьшения бюджеты государственных вузов, вероятно, у нас будут хорошие предложения квалифицированным преподавателям.
4. Морально-психологический климат у нас крепок как никогда. Наши сотрудники чувствуют, что администрация вуза не собирается использовать эти тяжелые времена для того, чтобы зажать их в угол, как поступают многие коммерческие предприятия, особенно в сфере строительства, торговли…
Думаю, что подобная политика свойственна сейчас большинству вузов, как предприятий, имеющих отношение к сфере образования, — нам просто непозволительно вести себя по отношению к сотрудникам некорректно!
5. Наверное, в данный момент на первый план выходят экономические мотивационные механизмы. Моральные хороши, когда все в порядке с экономическими. Здесь очень уместно вспомнить пирамиду Маслоу: человеку сначала необходимо удовлетворить свои экономические потребности, а потом уже получать удовольствие от морального климата в коллективе
6. Типичные ошибки сейчас — использование элементов запугивания и завинчивания гаек. Считаю, что это абсолютно неправильно и неконструктивно.
Антон ЗАХАРОВ, директор по персоналу завода AGC Flat Glass Klin:
1. Основные составляющие кадровой политики нашей компании: во-первых, сохранить работоспособный коллектив, во-вторых, оптимизировать затраты компании в целях сохранения уровня доходов работников на докризисном уровне, в-третьих, улучшить работу компании за счет реализации инновационных проектов с участием работников предприятия.
2. Приоритетная задача в управлении персоналом сегодня — обеспечить достигнутый уровень социальной защищенности работников со стороны компании. И, соответственно, руководство предприятия не видит необходимости в переименовании выплат работникам в иных валютах кроме рублей.
3. Можно сказать, что да. Наша компания всегда открыта для специалистов, желающих работать с нами. В начале года в ряде локальных печатных изданий и на клинском телеканале мы разместили информацию для соискателей. И сегодня мы принимаем их анкеты для формирования базы данных, а в случае необходимости, то есть открытия на заводе вакансий, можем оперативно реагировать и проводить работу по отбору подходящих специалистов непосредственно из нашей «копилки».
4. У одного из авторов, которого интересуют вопросы взаимоотношений между людьми и эффективность таких взаимоотношений, есть такая рекомендация: относитесь к людям так, как бы вы хотели, чтобы они относились к вам. Поэтому, особенно в сложившейся ситуации, компания просто обязана быть открытой по отношению к своему персоналу, не обманывать его и не заигрывать с ним. Либо не обещать невозможного, а, пообещав, — свое слово сдерживать. И сотрудники с лихвой отплатят своим пониманием трудностей компании и укреплением уважения и лояльности к предприятию.
5. А какая разница — сегодня, вчера или завтра. Мотивационная составляющая кадровой политики — это комбинация моральных и материальных стимулов. Управляя персоналом, в зависимости от ситуации, задач и результатов на первый план могут выступать либо первые, либо вторые. Конечно, проще человеку выдать премию — и дело с концом. Но один из плюсов сложной ситуации в том, что менеджеры имеют уникальную возможность реализовать свои творческие инструменты в управлении персоналом.
6. Думаю, что обойтись без ошибок сложно и в условиях стабильности и роста. Тем не менее отмечу, что компании, идущие на массовые сокращения, это, скорее всего, компании реактивные, то есть руководство и персонал таких компаний не располагают четким видением стратегии развития и верой в свои силы. Кроме того, важно помнить, что для персонала «зарплата — это святое». И касаться ее лучше в самую последнюю очередь. Возможно использовать эту ситуацию для большей вовлеченности сотрудников в процессы оптимизации, контроля и сокращения затрат совместно с менеджментом компании. Уверен, люди предпочтут искать и находить скрытые источники экономии, чем согласятся на снижение своего уровня доходов в компании.
Владимир ПИЛИПЧУК, заместитель генерального директора компании АСВТ:
1—3. Кадровая политика ОАО «АСВТ» не претерпела существенных изменений. Ее целью является сохранение и развитие работоспособных кадров для обеспечения динамичного функционирования компании.
Сокращение рабочих мест в организационной структуре не производится. Выявляются, поддерживаются и продвигаются по службе работники, проявляющие себя как ответственные, добросовестные и исполнительные, обладающие профессиональным опытом и навыками. Проводится повышение квалификационного уровня персонала, посещение семинаров, конференций. Происходит формирование кадрового потенциала путем подбора способных специалистов и перспективных работников со стороны, которые высвободились или потеряли доходы на прежних местах работы.
4. В компании обеспечивается благоприятный морально-психоло-гический климат благодаря доверию и высокой требовательности руководителей, при доброжелательной и деловой критике. Во время обсуждении производственных и других вопросов, касающихся всего коллектива, свободно выражается собственное мнение, при достаточной информированности персонала, о задачах и состоянии текущих дел в выполнении производственных заданий. В компании присутствует высокая степень эмоциональной «включенности» и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние расстройства, разрушение планов у кого-либо из сотрудников коллектива, принятие на себя ответственности за состояние дел в каждой группе существующих структурных подразделений.
5. В современных условиях выделять мотивационные механизмы — экономические или моральные, что-то одно в ущерб другому — неправильно. Главное — это разумное и гармоничное сочетание материальных и нематериальных методов мотивации сотрудников. В коллективе установлена атмосфера солидарной заинтересованности, то есть трудовой коллектив осознает, что эффективная работа команды — это путь к повышению личного благосостояния. Сотрудники также оценивают предоставление возможности в повышении квалификации и получении образования за счет средств предприятия, а самому предприятию выгодно иметь в своих рядах грамотный и высококвалифицированный персонал.
Каждая компания в период кризиса выбирает для себя свой собственный вариант оптимизации, однако крайний вариант — массовое сокращение персонала — выбирают в основном крупные компании, набравшие штат с целью расширения производства, работ, услуг, в то время как средние и небольшие компании прибегают к оптимизации зарплатных схем, если брать «белый» рынок труда. Однако в компаниях, использующих «серые» схемы оплаты, проще сократить до минимума штат в период кризиса.
6. —
Григорий СИЗОНЕНКО, генеральный директор компании ИВК:
1. Наша компания разрабатывает системообразующее ПО, от качества которого во многом зависит, насколько надежны и безопасны будут многие информационные системы с госсекторе, в силовых ведомствах, у коммерческих предприятий. Поэтому ядро нашей компании — это разработчики наивысшей квалификации: системные аналитики, проектировщики, программисты, а также высококвалифицированные менеджеры, досконально знающие сферу высоких технологий. Исходя из этого строится вся кадровая политика. Много сил тратим на поиск соответствующего персонала — это постоянная и кропотливая работа, в которой задействованы самые талантливые люди нашей компании. Тщательно подбираем проекты, чтобы человек мог раскрыться и расти. В России ведется совсем мало оригинальных разработок мирового уровня в сфере системообразующего ПО, ведя такие работы постоянно, мы автоматически становимся привлекательным работодателем для талантливых разработчиков с «системной жилкой». Разумеется, мы даем хорошую компенсацию, иногда помогаем с жильем. Но материальная составляющая вторична: в ИВК людей держит прежде всего интересная работа и реальная возможность увидеть, что твой труд идет на благо Родины. А когда практически весь коллектив состоит из таких людей, он сам притягивает единомышленников и отторгает людей с иными жизненными ценностями. На все это кризис никак не повлиял, поэтому и принципы кадровой политики не изменились.
2. Пока ничего не меняли.
3. Как я говорил, талантливых и знающих специалистов, которые разделяют ценности ИВК, мы ищем постоянно. Но таких людей на рынке объективно немного, пожалуй, среди выпускников их даже больше, чем среди бывших сотрудников компаний. Не могу сказать, что сейчас находить таких людей стало проще.
4. ИВК — это особый коллектив, у нас работают люди определенного типа, многие — бывшие военные. Таких людей трудности вообще закаляют. Кроме того, наша компания работает в основном с госзаказчиком и на крупных проектах. А здесь объемы и перспективы финансирования изменились гораздо меньше, чем в коммерческом секторе. Иными словами, сегодня на компанию работают и объективные, и субъективные факторы.
5. Думаю, моральные всегда важнее. В нашей стране так было всегда, надеюсь, так будет и впредь.
6. Главных ошибок три: уничтожение своего будущего (например, в виде бездумных сокращений или остановки проектов развития), смещение основного бремени кризиса вниз по управленческой вертикали (менеджеры в большей степени, чем специалисты, несут ответственность за то, что предприятие набрало не тот персонал, запустило не те проекты, набрало слишком много кредитов и пр.) и попытки врать своим сотрудникам. Все такие ошибки люди прекрасно чувствуют и реагируют на них одинаково: отделяют свои интересы от интересов предприятия.
Денис КОБЯКОВ, генеральный директор компании Simple Project:
1. В данный момент контроль и управление проектами, как и автоматизация бизнес-процессов, стали востребованы еще более, чем до кризиса. Благодаря этим потребностям, а также сложившейся команде мы смогли обойтись без сокращений или понижения зарплаты.
2. Мы не снижаем уровень соцпакетов и понимаем, что в кризис нашим сотрудникам тяжело. Более того, мы стараемся повышать зарплаты по мере возможности. Все зарплаты и бонусы у нас по-прежнему в рублях, так же как и реализуемые пакеты бизнес-решений.
3. Мы считаем, что настоящих профессионалов не сокращают, а сокращают малоэффективных сотрудников. Поэтому не стремимся подбирать много и задешево: для нас главное — профессионализм, а профессионал всегда строит дорого. Экспансия проходит активно — нам необходимо расширение штата.
4. Атмосфера в коллективе очень важна, ей придается большое значение, это необходимая составляющая плодотворной работы. Отмечу, с кризисом в коллективе морально-психологический климат несильно изменился: когда каждый занят своим делом и делает его на отлично, просто некогда думать о таких вещах.
5. И те и другие. Деньги важны всегда и для всех, мы стараемся индексировать заработную плату каждые полгода. Что же касается моральной мотивации, каждый в нашем слаженном коллективе способен оказать другому поддержку.
6. Зачастую, не объяснив ситуацию сотрудникам, обманывают и увольняют так, чтобы избежать выплат за увольнение по сокращению. Надо быть честными: почти всегда есть возможность сокращать расходы, а не людей.
Для нашей компании главное — люди, и мы будем их сокращать только тогда, когда не останется других вариантов, а вот на всем остальном можно и нужно экономить.
Олег ЛАРИОНОВ, президент компании Paul Mitchell в России:
1. Основная позиция по кадровому вопросу — это, конечно, сохранение лучших специалистов и сокращение так называемого «балласта». В случае когда сотрудник уходит по собственному желанию или в декретный отпуск, или по другим причинам, пытаемся его обязанности распределить среди оставшихся в отделе, если это возможно.
2. Экономический кризис плюс девальвация сказывается на доходах сотрудников, но, к сожалению, рынок не позволяет поднять цену на продукцию. Соответственно, рентабельность сильно падает, и нет возможности осуществлять привязку доходов сотрудников к валютным эквивалентам. Мы так долго шли к тому, чтобы и цены, и зарплаты озвучивались в рублях, что очень трудно от этого уходить.
3. Бытует мнение, что сейчас на рынке труда очень много высококвалифицированных специалистов. На мой взгляд, это не совсем так. Если предприятие и сокращает сотрудников, то это, в первую очередь, не лучшие специалисты. Зачастую сокращение из-за кризиса — это просто предлог, чтобы избавится от нерадивого работника. Отсюда на рынке труда появляются люди с завышенными самооценками, завышенными запросами — армия безработных, которые умеют работать только в самых благоприятных условиях и получать за это большие мотивационные бонусы. Между тем текущая ситуация на рынке заставляет работать более напряженно и на перспективу. Но все равно отдельные «самородки» можно отыскать. Обычно их знают в той сфере деятельности, где они работают, и на них, конечно, идет настоящая охота.
4. Во время кризиса снижается спрос на продукцию и услуги, и, конечно, это влечет за собой падение оборотов и снижение темпов развития предприятия. А сокращение бюджетов, приостановка новых проектов — это все сказывается на морально-психологическом климате коллектива негативно. Но здесь как на войне: и словом, и делом руководству надо подымать дух, стараясь не сидеть сложа руки, с причитанием — как все плохо, а наоборот, активизировать деятельность, выражаясь военной терминологией «в штыковую».
5. В условиях кризиса на первый план выходят моральные мотивационные механизмы. За деньги «в атаку» не ходят, если это не наемники. Задача руководителя понять, кто в коллективе наемник, а кто член команды, готовый работать в этих условиях кризиса. Работа с коллективом — это постоянный процесс, и, есть на дворе кризис или нет, политика одна: коллектив должен быть работоспособным. Есть необходимость в новом человеке — надо принимать. Есть лишний — надо убирать. Но если до кризиса штатное расписание готовилось с учетом расширения бизнеса, то сейчас надо понимать, что в ближайший год расширение маловероятно.
6. —
КОММЕНТАРИЙ ЭКСПЕРТА
Анна КРУГЛЯКОВА, руководитель группы «Промышленность» рекрутинговой компании Morgan Hunt Selection:
Надо сказать, что данное время — достаточно напряженное для кадровиков: на их плечи ложится дополнительный объем работы, выполнение которой диктует экономическая ситуация.
Для большинства компаний кадровая политика сейчас проходит под знаком сокращений как численности персонала, так и расходов на него. У каждой компании свой подход к оптимизации расходов. Некоторые руководители дают команду сократить по 10—15% от каждого департамента, не задумываясь над тем, департамент ли это продаж или маркетинга, или HR, и насколько он эффективен в общей структуре компании.
Некоторые компании все же делают ставку на максимальную эффективность при минимальных ресурсах: если раньше компания могла позволить себе, скажем, PR-отдел из трех человек, то теперь предпочитает оставить одного сотрудника или взять взамен нового специалиста-универсала. Это должен быть сотрудник средней стоимости, готовый выполнять работу по всем направлениям.
Некоторые руководители начинают с себя и своих расходов: в первую очередь это отказ (или частичный отказ) от дополнительных выплат. Кто-то начинает играть с социальными пакетами, сокращая расходы на медицинские страховки, отказываясь от каких-то пунктов в страховых программах или проводя тяжелые переговоры со страховыми компаниями по предоставлению скидок или фиксированию цен на уровне 2008 года. Сокращаются расходы на обеды, корпоративные или личные автомобили и фитнес-клубы. В целом сокращают то, что еще девять месяцев назад кандидаты и сотрудники считали нормой, не задумываясь о дополнительных расходах, которые несут в этом случае компании.
Сейчас несколько отступила на второй план проблема мотивации персонала: сотрудники стали больше ценить работу и больше боятся ее потерять. При этом важно, чтобы страх не стал единственным мотиватором, причем «мотиватором от противного». Поэтому необходимо поддерживать положительный морально-психологический климат в коллективе. Многие руководители не относятся к этому серьезно, а что может быть хуже сотрудников, которые, находясь в неведении действий руководства и наслушавшись разных «новостей» от коллег или друзей из других компаний, начинают на кухне или в курилке фантазировать и придумывать самое страшное развитие событий, тем самым создавая напряженную и нерабочую атмосферу в коллективе. С моей точки зрения, это можно предотвратить, просто проговорив с сотрудниками текущую ситуацию и предпринимаемые руководством шаги на общем собрании или внутри каждого отдела, можно также обратиться к ним посредством внутренних печатных или электронных изданий. А если ситуация дойдет до необходимости сокращать персонал, сотрудники будут видеть, что руководство предприняло все возможные меры, чтобы этого не допустить.
Безусловно, не все компании тяжело переживают кризисную ситуацию — некоторые имеют возможность провести индексацию заработных плат или привязать их к новому курсу евро или доллара. Конечно, это скорее счастливое исключение из общих правил в данный момент.
Что касается подбора, есть примеры, когда западные корпорации, при глобальном запрете на подбор персонала по компании в мире, в России точечно нанимают специалистов.
