Страна советов: запуск проектов в условиях нестабильной экономики

«БОСС» в помощь | Обмен опытом | Босс №03 2016
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы: 

1. Начинаете ли вы перспективные проекты в кризис?
2. Если да, то в какой мере эти проекты связаны с будущим изменением структуры рынка?
3. С помощью каких инструментов вы прогнозируете рыночную ситуацию?
4. Какие типичные ошибки совершают руководители при планировании проектов на будущее или, наоборот, при отказе от такого планирования?

Дмитрий ДЕРГАЧЕВ, президент фармацевтической компании «РИА «Панда»»: 

1. В основном мы адаптируем под создавшиеся условия те проекты, которые уже стояли в планах. Главная проблема именно наших проектов — их зависимость от курса валют, так как успех любого предприятия в немалой степени зависит от выбора технологического оборудования, можно сказать, что оно теперь вдвое дороже, а выходить с продукцией мы по-прежнему будем на рублевом рынке, динамика роста цен на котором не поспевает за изменением курса. В итоге — окупаемость любых производственных проектов и ранее составляла не менее семи лет, а каковы перспективы сейчас, понятно. Основной проблемой для запуска любого проекта в настоящее время я по-прежнему считаю отсутствие доступных кредитных ресурсов.
2. Так или иначе, с рынка будут исчезать компании или продукты, не успевшие в должной мере завоевать свою нишу до наступления кризисных явлений и теперь с сомнением относящиеся к перспективам. Сейчас нужно зорко следить за рынком и теми сегментами, которые освобождаются, удерживать на плаву те проекты, которые уже запущены и генерируют прибыль, о новых лончах (проектах с нуля) речь сегодня вряд ли может идти. Не надо забывать: потребительское поведение коренным образом изменилось и будет меняться далее по мере углубления кризисных явлений. И теперь, чтобы добиться покупки вашего продукта или услуги, надо прыгать через голову — добро пожаловать в настоящую конкуренцию!
3. Как обычно, мы закупаем всю аналитику, которая имеется в предложении по нашей отрасли. Предложение избыточно, я бы сказал, недостатка в информации нет. Мы мониторим рынок БАД, ЛС, КС (косметических средств), рекламы, медиапространство и блогосферу. Эта информация соответствующим образом обрабатывается и выдается руководству для принятия управленческих решений.
4. Здесь как в поговорке: «Семь раз отмерь — один раз отрежь». Я думаю, все дело в недостаточной экономической и юридической проработке проектов, тогда и появляются ошибки. Есть, конечно, вещи, которые невозможно просчитать, но, как сказал однажды кто-то из великих дельцов Запада: «У нас было очень мало денег, и поэтому мы хорошо считали».

Александр ФИЛИМОНОВ, партнер Artisan Group Public Relations:

1. В общем, да. Это как раз время для нового, еще не изведанного и не получившего какой-либо рекомендации на рынке. Однако тут главное не слишком перестараться с внедрением принципиально новых решений. С одной стороны, сейчас время рисковать. С другой же — риск должен быть оправдан. Динамичные рынки — например, рынок digital communications — вполне способны переварить самые революционные методы, а вот более консервативные рынки (к примеру, корпоративные коммуникации) вряд ли.
2. Полагаю, с выходом из кризиса состав рынков существенно не изменится. Возможно, произойдет какой-то передел, притом в сторону государственных структур. Но в целом все останется в рамках тех же взаимоотношений, что были прежде.
3. В основном с помощью новостей. Все и обо всем расскажут новости — как и что кто-то собирается делать. Истории о новых продуктах, которые эксклюзивны и которые продаются только весьма ограниченному кругу лиц, сейчас не более чем миф, особенно в области коммуникации. Чаще всего слухи о новых продуктах — это либо утки, либо попытки представить то, что уже делается, несколько с другого ракурса.
4. Все или почти все руководители — и я не исключение — строят среднесрочные бизнес-планы исходя из оптимистичной динамики конъюнктуры рынка. Конечно, в лучшее верить надо, но существует достаточно тонкая грань между надеждой, ожиданием и планированием. И она часто переходится руководителями как в худшую, так и в лучшую сторону. Как результат — бизнес либо теряет рентабельность, либо компания начинает работать по принципу «продали вагоны — бежим искать вагоны».

Петр САННИКОВ, генеральный директор компании «Лига-Транс»:

1. Кризис поставил перед нами достаточно разноплановые технические задачи, напрямую связанные с импортозамещением. Поэтому мы стараемся искать новые пути развития базовых проектов, использовать современный инструментарий в формировании новых отраслей бизнеса, улучшать имеющуюся операционную модель путем внедрения инноваций и модернизации существующих систем по обращению с твердыми коммунальными отходами (ТКО).
   Если говорить о развитии новых проектов в глобальном масштабе, то, несмотря на то что в данный период времени сложно давать серьезные прогнозы на будущее и анализировать динамику развития отрасли, мы делаем упор на новые технологические и стратегические решения.
2. Что касается проектов, связанных с изменением рынка, то в нашем случае это и большой инновационный подтекст, так как любая реформация рынка дает возможность для внедрения новых технологий. В любом случае наша основная задача — усовершенствование деятельности вывоза и переработки ТКО.
   В Основах государственной политики в области экологического развития РФ на период до 2030 года были заложены такие факторы, как: экологически ориентированный рост экономики, сохранение благоприятной окружающей среды, биоразнообразия и природных ресурсов. В этом плане наша компания полностью поддерживает политику государства. Мы внедряем раздельный сбор мусора, наша корпоративно-социальная ответственность подразумевает под собой экологически здоровый образ жизни. По этой же причине участвуем в социальных проектах по сбору батареек и люминесцентных ламп.
   Автоматизация производства — ключевой фактор, связанный с изменением структуры рынка, и если говорить о проектах IT, то в этом году мы запустили и апробировали первое в России мобильное приложение для заказа вывоза мусора онлайн.
   Как правило, в условиях стагнации в экономике страдают именно компании, не готовые к повышению уровня сервиса и качества услуг с технической и, возможно, с моральной точки зрения.
3. Для долгосрочного планирования мы используем целый набор инструментов.
   Во-первых, это, конечно, фундаментальный анализ, включающий в себя глобальные факторы, такие как прогноз поведения отрасли в целом.
   Во-вторых, это анализ конкретно взятых площадок на конкурентоспособность, потребительскую активность, готовность объекта к интеграции новых систем, возможность появления новых игроков на рынке. При оценке новых площадок и формирования плана действий для их развития мы, разумеется, берем во внимание изначальное состояние инфраструктуры и степень подготовленности региона.
4. Зачастую при формировании анализа на выборку рисковых показателей приходится львиная доля макроэкономических факторов. Отказ от планирования в целом — это утопия. Даже самое маленькое предприятие не в силах позволить себе такую роскошь.

Франк МАЛОШЕ, председатель правления ООО «Банк ПСА Финанс РУС»:

1. Рынок автокредитования упал в начале 2015 года, но стабилизировался ближе к концу года. Что касается ООО «Банк ПСА Финанс РУС», в конце 2014 — начале 2015 года процентные ставки выросли вслед за увеличением стоимости нашего фондирования, что повлекло рост стоимости всех наших продуктов. Мы оказались в ситуации поиска решения с учетом того, что мы — кэптивный банк. Нам также пришлось столкнуться с увеличением стоимости автомобилей, притом что бюджет покупателей в целом остался прежним. Благодаря старту программы государственной поддержки автокредитования нам удалось предложить клиентам привлекательные ставки на модели — драйверы продаж PSA: Peugeot 408 и Citroen C4 седан. Это маркетинговая ставка 0% на срок один–два или три года.
   Несмотря на кризис, Банк ПСА Финанс РУС продолжает развиваться на российском рынке, предлагая своим клиентам еще более выгодные и разнообразные продукты и улучшая качество предоставляемых услуг, в том числе регулярно расширяя страховые программы.
2. Борьба за клиентов в настоящее время обостряется — она требует лучших предложений и обслуживания при сокращении ресурсов. В 2015–2016 годах очевидны две тенденции: во-первых, автомобильный рынок непосредственно связан с кредитоспособностью покупателей, а во-вторых, несмотря на санкции и другие внешние события, кэптивные банки России представляют собой один из наиболее эффективных рыночных инструментов по укреплению позиций российской промышленности.
   Что естественно для кризиса — количество выданных нами кредитов значительно упало, примерно на 50%. Также сократилась и конкуренция среди банков в автосалонах сети Peugeot и Citroen, а доля наших кредитов от общего количества проданных в сети PSA автомобилей выросла в 2015 году на 13%. Такая тенденция наблюдается и для бренда Peugeot (доля кредитных продаж — 38%), и для бренда Citroen (доля кредитных продаж — 32%).
3. В первую очередь мы отслеживаем тенденции по популярности того или иного кредитного продукта среди наших клиентов, что дает нам первое понимание текущих запросов и изменений общей ситуации. Помимо этого, являясь кэптивным банком, мы тесно взаимодействуем с автопроизводителями, брендами Peugeot и Citroen, а также регулярно обмениваемся мнениями с нашими коллегами из других кэптивных банков на российском рынке.
4. —

Сергей ЛАПИН, первый заместитель генерального директора SPSR Express:

1. Да, непременно начинаем, если видим перспективы. При этом существующая экономическая ситуация все же накладывает ограничения на те проекты, которые мы выбираем. Например, есть проекты, требующие инвестиций в инфраструктуру. В кризис их начинать удобнее: цены на аренду ниже и от поставщиков можно получить более привлекательные условия сотрудничества. Все это делает возможность «входа» на рынок интереснее.
   Другими словами, если у проекта есть перспективы, то существующая экономическая ситуация способна стать стимулом для его интенсивного развития.
2. Когда мы запускаем проект в таких экономических условиях, обязательно смотрим: как он будет развиваться в краткосрочной и среднесрочной перспективе.
   С бóльшим успехом в такое время (на уровне стратегии компании) начинают реализовываться проекты, дающие возможность клиентам оптимизировать свой бизнес. Например, в кризис более популярны и востребованы эконом-продукты, нежели премиальные.
3. Мы строим свои прогнозы на основе моделирования ситуации, в которое включаем ретроспективный анализ, сезонность, прогнозирование поведения целевых сегментов и поведение конкурентов.
4. При планировании на будущее существует два вида ошибок.
   Первый тип: руководители слишком осторожно оценивают ситуацию и не развивают бизнес на перспективу, теряя преимущество, которое могли бы использовать в кризис.
   Второй тип: излишняя самонадеянность и оптимизм, при которых недостаточно оцениваются риски для компании и не применяются сценарии хеджирования рисков.

Андрей МЕДВЕДЕВ, генеральный директор компании ПСМ («Промышленные силовые машины»):

1. – 2. Несмотря на все изменения экономической конъюнктуры, прошлый год закончился для нашей компании на хорошей ноте. По заключенным контрактам показатель вырос на 15%, а объем реализации оказался на 36% больше 2014 года. Пересмотрев линейку продукции, мы пришли к выводу, что в сегменте полубытовых дизельгенераторных установок цена играет первоочередную роль. Так, в 2015 году в ПСМ было разработано самое бюджетное решение для наших клиентов — дизельные электростанции с двигателями старейшей государственной автомобильной компании Китая FAW (First Automobile Works, или Автомобильный завод № 1). На старте продаж новые модели показали отличную динамику, опередив по покупательскому интересу соседей по мощностному диапазону. Кроме того, в компании пересмотрели программу формирования склада готовой продукции. В начале этого года мы рискнули и приняли решение собрать несколько мотопомп для орошения сельхозугодий под склад. В 2015 году конструкция агрегата была усовершенствована, что позволило сократить уровень потребления топлива на 5%. Надеемся, что спрос на подобный вид оборудования этой весной окупит наши вложения.
   Стоит отметить, что в сегодняшней экономической ситуации в основном отказываются от долгосрочного планирования. Проекты с длинной окупаемостью инвестиций либо остаются только на бумаге, либо приостанавливаются, если процесс уже запустили ранее. Неуверенность в завтрашнем дне — тот фактор, который срабатывает как кнопка «стоп». К примеру, в 2014 году мы закупили новые станки для одного из наших заводов, занимающихся производством изделий из листового металла (блок-контейнеры, капоты, кожухи, рамные конструкции, топливные емкости). В этом году мы вряд ли бы стали инвестировать в подобное оборудование. За это время его цена удвоилась, а срок окупаемости вложений значительно вырос. 

3. «Предпринимательское чутье» и цифры — инструменты, которыми пользуемся всегда.
   К сожалению, нынешняя неустойчивость экономической ситуации не позволяет полагаться на статистические данные прошлых лет без большой погрешности. План на 2016 год составили с корректирующими коэффициентами. Кроме того, изучаем наших клиентов и конкурентов: выявляем потребности первых, ведем анализ деятельности вторых. Здесь важен систематический подход в работе с информацией. Ее постоянный анализ позволяет легче находить ответы на вопросы: что делать с ассортиментным рядом, как меняется потребительский спрос, стоит ли пересматривать условия работы с поставщиками и так далее.
4. Кризис воспринимаю как хорошее время для пересмотра всех расходов компании. Реальность гибка и очень быстро меняется. Происходящее заставляет искать решения, которые ранее казались нереализуемыми. А отсутствие ориентиров и понимания, в каком направлении хочет развиваться компания, как у руководства, так и у сотрудников, особенно в подобное время, способно просто привести к хаотичной деятельности всего предприятия. Поэтому не считаю, что стоит отказываться от планирования проектов на будущее. Это можно сделать в любой момент. Здесь больше шансов потерять то, что было достигнуто за последние годы, и не использовать возможности для развития. Результаты наших действий по работе с продуктовой линейкой в прошлом году лишь подтвердили это.
   Не стоит действовать по принципу крайностей: сокращать все статьи затрат или значительно увеличивать вложения. Исходя из собственного опыта могу сказать, что во всем нужен баланс. К примеру, многие начинают урезать расходы по максимуму, и в первую очередь это затрагивает рекламный бюджет компании. Я не сторонник подобного принципа. Конечно, на определенное время вы получите для себя необходимую «моментную» выгоду. Но мы понимаем, что в итоге это приведет к потере доли рынка, а значит, к потере клиентов, которые на тебя ориентированы. Если вы сокращаете расходы на рекламу, то делайте это соответственно получаемой прибыли. Хорошо проанализируйте рекламные статьи расходов прошлого года на предмет выявления тех каналов, которые работают в вашей сфере лучше всего. Ориентируйтесь на них.