Страна советов | Выпуск №05 | 2011
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА | Босс №05 2011
Тема этого выпуска «Страны советов» — целевая подготовка специалистов.
Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
- Какую роль в современном бизнесе играет целевая подготовка для компании кадров высшей квалификации в профильных вузах и средних учебных заведениях профессионального образования?
- Какие формы целевой подготовки вы используете: приглашение студентов на практику, участие сотрудников компании в профессорско-преподавательском составе вузов и средних учебных заведений профобразования, организация целевых групп и кафедр?
- В каких направлениях готовы совершенствовать свою программу участия в профессиональной подготовке будущих сотрудников?
- Какие сложности возникают при построении отношений с вузами? Какие проблемы подготовки современной высшей школы вы могли бы отметить, и как вам приходится преодолевать эти проблемы — с помощью «доучивания» в вузе или на рабочем месте?
- Как можно защитить инвестиции в подготовку будущего сотрудника от потери в результате его ухода?
Антон ЗАХАРОВ, заместитель директора по персоналу и коммуникациям AGC Glass Russia:
1. Отвечая на данный вопрос, речь нужно вести не только о бизнесе как таковом. Следует сделать акцент прежде всего на системе подготовки кадров, которая, по нашему мнению, должна начинаться на самом раннем этапе: если не в детском саду или начальной школе, то в средних и старших классах — это однозначно. Роль эффективной системы профессионального образования заключается прежде всего в том, что, как это сегодня модно говорить, оно должно стать клиентоориентированным. Расхожее мнение о том, что за прошедшие годы в нашей стране было подготовлено значительное число экономистов и юристов, увы, на практике свидетельствует: молодых людей с дипломами юристов и экономистов — да, а профессионалов в этих областях — нет.
2. Наша компания сотрудничает с рядом учебных заведений по организации практики студентов. И снова следует отметить, что практика — это возможность присмотреться к будущим работникам, с одной стороны, и, с другой стороны, сформировать у студентов реальную картину предприятия, его производственно-технологических и организационных особенностей. К сожалению, в 99% случаев практиканты не видят для себя этой возможности. И в первую очередь — что, с одной стороны, конечно, хорошо — из-за своих повышенных требований к начальному уровню заработной платы, то есть крайней амбициозности, а с другой стороны, переоценки уровня полученных в вузе теоретических знаний, не подкрепленных навыками их использования на практике.
3. Таких направлений несколько: информирование о компании и требованиях, предъявляемых к потенциальным сотрудникам; отбор и вовлечение их в деятельность компании; предоставление, где это возможно, базы для проведения научной работы; участие работников завода (руководителей подразделений, технологов, специалистов) в образовательном процессе.
4. Очень важный вопрос. Основное, чему, на наш взгляд, сегодня уделяется недостаточно внимания, особенно в технических вузах, это так называемые социальные навыки, и прежде всего навыки коммуникации. На протяжении последних 10—15 лет, независимо от сферы бизнеса, говорится о развитии у сотрудников компаний лидерских качеств. Не только у руководителей, но и у рядовых рабочих, поскольку в феномене лидерства многие компании сегодня видят свое успешное и устойчивое развитие в будущем.
5. Способом защиты инвестиций может стать так называемое кадровое партнерство компаний на локальном, региональном уровне. Ведь, если рассуждать, для компаний, которые не конкурируют между собой на рынке продукта или услуги, намного эффективней не бороться за рабочие руки, а формировать партнерские отношения: сотрудникам, имеющим потенциал для дальнейшего развития, но у которых по тем или иным причинам отсутствуют перспективы карьерного роста, предоставлять возможности для дальнейшего развития в партнерской компании.
Еще одним способом защиты являются договорные отношения между компанией и ее будущим сотрудником. В этом случае необходимо наличие трех важных условий: а) юридически грамотно составленное соглашение (при наличии, конечно же, законодательной базы); б) сознательное, культурнуе отношение самого будущего сотрудника к компании; в) самое важное — это умение компании организовать профессиональный отбор молодых будущих профессионалов.
Константин КУЛИЧЕНКО, генеральный директор компании Dev.House:
1. Будучи руководителем компании, работающей в сфере оказания IT-услуг, я могу с уверенностью сказать: в нашей отрасли кадры, без преувеличения, «решают все», и это в данном случае не заезженный штамп. Любой проект по разработке и внедрению программного продукта, а особенно проекты по бизнес-интеграции — это всегда индивидуальное решение, тонко настроенное под нужды той или иной бизнес-структуры, государственного органа. Шаблоны тут практически неприменимы. Интеллектуальный продукт, получающийся на выходе, — результат работы IT-специалистов, не только обладающих высочайшей технической квалификацией, но и способных разобраться в принципах функционирования того или иного бизнеса, готовых к выработке гибких бизнес-решений. Подготовка кадров такого рода — задача крайне сложная, и тут имеет значение как серьезное базовое образование в профильном вузе, так и целенаправленная практическая подготовка, осуществляемая работодателем.
2. Опыт нашей работы показывает, что наиболее эффективно набирать молодые кадры посредством отбора их в процессе обучения: если наш сотрудник занимается преподаванием — читает лекции, ведет семинары, проводит лабораторные работы, он очень быстро выявляет ребят, способности которых будут востребованы в нашей компании. Такой индивидуальный подход пока практически не давал сбоев. Кроме того, мы, как и многие другие IT-компании, сотрудничаем с вузами на предмет студенческой практики. Студент четвертого-пятого курса, успешно прошедший у нас практику в течение трех-шести месяцев — это уже фактически обученный сотрудник, и мы зачастую с удовольствием продолжаем начавшиеся таким образом трудовые отношения.
3. Диплом одного из ведущих вузов — я говорю сейчас снова о техническом образовании — это по-прежнему гарантия того, что человек не только имеет серьезную теоретическую основу, но и, что еще важнее, умеет мыслить. Правильным образом организовать его дальнейшее обучение на рабочем месте — моя задача как работодателя. В IT-сфере огромное значение имеет постоянное повышение квалификации. Регулярно появляются новые технологии, которые, конечно, можно и не внедрять тут же, решая поставленные клиентом задачи старыми средствами, но тогда ни о какой инновационности бизнеса не может идти речи. А чтобы внедрять эти технологии в рабочий процесс, надо обучать людей. Мы ежегодно отправляем около 20% сотрудников на специализированные курсы, а в будущем планируем увеличить этот процент.
4. Любой вуз — это, в известной степени, большая бюрократическая машина, где какие-либо изменения происходят довольно медленно. А если твой бизнес строится на совершенно других основаниях и ты привык максимально быстро реагировать на запросы рынка, сотрудничество с образовательными учреждениями становится крайне затруднительным, даже чисто организационно. Хотя понятно, что обратная сторона некоторой вузовской косности — это стабильно обеспечиваемое высокое качество теоретической подготовки: образовательные традиции в данном случае играют первостепенную роль. Конечно, хотелось бы, чтобы выпускники обладали к концу обучения большим количеством практических навыков, но об этой проблеме уже и так много говорят, уверен, рано или поздно система несколько перестроится. Пока же практическая подготовка ложится целиком на плечи либо самого молодого специалиста, либо его работодателя.
5. Этот вопрос, конечно, будоражит ум руководителя, особенно в период распределения бюджета на обучение сотрудников, но, признаться, я не уверен, что он имеет потенциал к окончательному решению. Конечно, есть трудовой договор, в который можно включить соответствующие пункты, но это мера довольно жесткая, далеко не всегда приемлемая. Сегодня, когда на рынке IT-услуг наблюдается серьезная конкуренция за компетентных специалистов, каждый руководитель определяет свой набор необходимых и достаточных мотивационных инструментов: это и соцпакет, и размер заработной платы, и условия труда, и те же обучающие программы. Последние, кстати, прекрасно стимулируют именно ту часть коллектива, что настроена на саморазвитие, на повышение собственных компетенций, а это всегда наиболее сильное звено любого бизнеса.
Кыванч ИШИК, коммерческий директор Vestel Россия:
1. Каждый год приходит трудоустраиваться много студентов — недостатка в новых кадрах нет. Большинство вчерашних студентов имеют действительно хорошую теоретическую базу, но, как правило, не обладают практическими навыками. Наличие диплома, конечно, плюс, но это не является гарантом высокой квалификации.
На практике часто встречаются ситуации, когда выпускник идет работать не по специальности, и это не мешает ему стать успешным в выбранной области. Поэтому, принимая на работу, мы обращаем внимание не только на наличие профильного образования, но и на целый комплекс характеристик молодого специалиста.
2. Мы ведем активную работу со студентами. В 2010 году мы приняли участие в Ярмарке вакансий для студентов и выпускников Ивановского государственного химико-технологического университета (ИГХТУ). На встрече со студентами мы рассказали о корпоративной политике и перспективах работы в нашей компании, а также провели ряд встреч с преподавателями. В итоге мы заключили соглашение с ИГХТУ о дальнейшем сотрудничестве и направлении студентов вуза на производственную практику к нам.
3. В этом году мы планируем запустить новый проект с ведущими вузами России. Мы предлагаем студентам разработать собственный технический проект, по результатам которого победитель получит возможность пройти практику на ультрасовременном производственном комплексе Vestel City в городе Маниса, Турция.
4. —
5. Защитить «инвестиции», которые вкладываются в сотрудников, можно несколькими способами: подписание долгосрочных контрактов или внедрение системы мотиваций персонала. В Vestel, например, каждый департамент ежемесячно выбирает лучшего сотрудника месяца, который получает от компании ценный подарок. Кроме того, новости о лучших работниках и достижениях компании попадают на страницы корпоративного издания.
Анна ШЕВЧЕНКО, менеджер по персоналу компании Veeam Software:
1. Профильная подготовка специалистов в вузах очень важна. Для компании Veeam Software это прежде всего сфера IТ и разработок, а также маркетинг. Без базовых знаний процессов и принципов работы специалисты очень редко становятся профессионалами в своей области. Увы, но порой система образования идет вразрез с системой бизнеса. Например, по моему опыту кадровика, технологиям MOM и SCOM, столь востребованным в IТ-среде, и в том числе в нашей компании, не обучают в профильных вузах. Для действительно высокой квалификации необходим опыт, который мы с радостью готовы дать приходящим к нам на работу молодым специалистам.
2. Мы уже задумывались о том, чтобы приглашать студентов на практику, но пока не начали в полной мере внедрять этот способ подготовки специалистов. На данный момент мы просто принимаем в штат молодых, энергичных и, самое главное, перспективных сотрудников. Если они готовы совмещать работу и учебу на определенных условиях, мы, безусловно, идем им навстречу: например, если студенту нужно отлучаться на занятия или сдавать сессию, он вполне может рассчитывать на гибкий график и понимание со стороны руководства.
3. Мы будем готовы рассматривать вариант с приемом студентов на практику, но нам необходимо сначала продумать детали этого процесса — то есть это произойдет не прямо сейчас, а как только мы найдем способ делать это качественно.
Также мы планируем участвовать в Днях карьеры в различных вузах и рассказывать о нашей компании и наших вакансиях.
Но как бы мы ни старались улучшить профессиональную подготовку молодых специалистов, все-таки многому можно научиться только благодаря опыту. Фундаментальность образования не всегда имеет практическое применение. Прикладные знания — вот чему мы учим наших сотрудников, помогая им стать настоящими профессионалами.
4. Самая распространенная сложность: вузы крайне редко дают полноценную информацию о том, как конкретно можно с ними сотрудничать. Также вызывает вопрос качество сотрудничества: вузы обычно выполняют далеко не все обязательства. Все это оттого, что система трудоустройства студентов в большинстве вузов не проработана: учащихся часто даже не информируют о вакансиях и потенциальных работодателях. Есть, конечно, отличные вузы, с которыми легко работать, но это скорее исключение, чем правило.
5. Существует множество различных программ защиты инвестиций. Главный принцип, которого придерживается Veeam Software, состоит в том, чтобы набирать (или растить) таких специалистов, с которыми компания расставаться не спешит. У нас отработана очень четкая система набора персонала, в соответствии с которой специалисты проходят тестирования: например, Sales Drive Test (для отдела продаж), Analytical Skills Тest (для отдела маркетинга), разнообразные технические задания (для технических специалистов). Для молодых специалистов или студентов также можно, во-первых, устраивать гибкий график работы, чтобы сотрудник был заинтересован оставаться в выбранной компании как можно дольше. А во-вторых, предлагать перспективу профессионального роста внутри организации, давать возможность не только наработать привлекательный опыт, но и подняться по карьерной лестнице.
Павел ЛАНЧИКОВ, генеральный директор НП «Учебный центр Huawei»:
1. В настоящее время школы высшего (да и среднего) профессионального образования испытывают ряд сложностей. Некоторые из них — например, неуклонное старение педагогического корпуса, практически полное отсутствие обновления преподавательского состава — носят катастрофический характер и грозят возможной потерей преемственности в целом ряде областей и направлений подготовки. Другие — необходимость модернизации инфраструктуры, введения независимой экспертизы качества образовательных услуг, повышения скорости реакции учреждений на обновление отраслевых технологий и пр. — решаются несколько проще: финансовыми вливаниями, дальнейшим совершенствованием законодательной базы, грамотным менеджментом на местах. Весь комплекс существующих проблем увеличивает разрыв между результатами деятельности образовательных учреждений и требованиями работодателей (а также студентов) как основных потребителей услуг. Существуют, конечно же, «острова» и даже «атоллы» высокого профессионализма в преподавательских корпусах ряда ведущих учреждений. Однако в целом разрыв с практикой, с «жизнью», слишком велик и не может быть оправдан академичностью, универсальностью нашего образования, при всех достоинствах подобного подхода для формирования кругозора, мировоззрения, научного и культурного воспитания молодых людей. Таким образом, целевая подготовка студентов играет, бесспорно, положительную роль в повышении качества профессионального образования, снижает дальнейшие усилия работодателя, направленные на повышение квалификации сотрудников, позволяет сформировать эффективную систему обратной связи между бизнесом и школой. Однако и переоценивать эффективность целевых программ не стоит, помня о существующих системных проблемах образования. Важно всесторонне развивать систему взаимодействия между потребителями и производителями образовательных услуг при одновременной технологической и кадровой модернизации вузов/сузов.
2. Как правило, Huawei ежегодно приглашает на летнюю производственную практику две группы студентов третьих и четвертых курсов Московского технического университета связи и информатики, осуществляет повышение квалификации преподавательского состава по программам, рассматривающим самые современные телекоммуникационные стандарты и технологии, участвует в заседаниях ученого и попечительского советов университета.
3. Планируемые направления совершенствования программ — это увеличение количества принимаемых на практику студентов, ведение дипломных работ и проектов, приглашение преподавателей университета к регулярному чтению лекций в нашем корпоративном учебном центре, участие в модернизации материально-технической базы вуза.
4. В ряде случаев возникают сложности из-за несовершенства законодательства в области образования (в плане регулирования отношений между потребителями и производителями услуг). Пробелы в подготовке студентов вынуждают Huawei доучивать специалистов внутри компании.
5. Защитить сложно. Можно, конечно, использовать формальный подход, тогда вопрос решается через «ученические» договора, софинансирование обучения или даже централизованное хранение сертификатов (без выдачи их на руки сотрудникам, прошедшим обучение), но это снижает лояльность персонала. Можно использовать обучение в качестве поощрения, знака доверия, логично встраивая его в систему мотивации в компании — в этом случае сотрудник повысит и компетентность, и лояльность, здесь большое значение имеет выбор подходящих кандидатур. Второй вариант предпочтительнее, но он требует больших усилий со стороны менеджмента компании.
Ирина КОЛБУКОВА, директор по организационному развитию и управлению персоналом Orange Business Services:
1—2. Студенческая программа в Orange Business Services существует с 2007 года. Знакомимся со студентами мы либо на Дне открытых дверей, который организуем ежегодно, либо выезжаем на Дни карьеры, которые проводят университеты. Обычно в Orange мы приглашаем 20—30 студентов на весь период летней стажировки.
Хочу отметить, что студенческая программа для нашей компании никогда не предполагала привлечения большого количества студентов — такой вариант скорее интересен для крупных производственных предприятий. Студенты, которых мы приглашаем на практику, уже обладают достаточным количеством знаний и умений. Мы проводим с каждым из них собеседование, как и с любым другим потенциальным новым сотрудником. Стараемся брать студентов на два месяца, так как месяц, на наш взгляд, это очень мало как для компании, так и для самого практиканта. Чаще всего студенты приходят к нам из таких вузов, как МТУСИ и МФТИ, однако мы не ограничиваемся списком технических учебных заведений и предлагаем студентам возможность пройти практику, например, в финансовом или маркетинговом подразделении компании.
В связи с утверждением нашей новой стратегии развития и, соответственно, появлением новых проектов возникает необходимость привлечения молодых талантливых сотрудников, и в этом смысле студенческая программа — прекрасная возможность найти такие таланты. Кроме того, наша программа — это пример взаимовыгодного сотрудничества, ведь во время стажировки студенты получают настоящий профессиональный опыт, с первого дня погружаясь в реальные рабочие процессы, и, кроме этого, летняя практика — возможность хорошей подработки.
3. Мы понимаем, что, когда студент пишет диплом под конкретную организацию, это очень серьезный вклад в развитие компании, поэтому мы будем стремиться к расширению студенческой программы, приглашая на стажировку студентов-дипломников не только на летний период. Возможно, мы начнем эту практику уже в следующем году.
4. Что касается доучивания, то это вопрос не совсем релевантен для нашей компании. Он больше актуален для организаций, которые занимаются студенческими программами в более широких масштабах. Мы тщательно подходим к отбору студентов для нашей программы, поэтому доучивать их практически не приходится. Можно сказать, что для обучения мы используем метод непосредственного погружения в работу: по результатам летней практики мы приглашаем лучших студентов на постоянную работу. Так, в прошлом году мы оставили в компании пять человек.
5. В этом вопросе мы полагаемся на наши корпоративные ценности — открытость и взаимное доверие. Поэтому, взяв определенные обязательства на себя, мы рассчитываем на лояльность сотрудника.
Лариса СУХОРУКИХ, ведущий специалист Департамента по управлению персоналом «Сименс» в России и Центральной Азии:
1. Сегодня целевая подготовка является одним из наиболее эффективных путей решения задач кадрового пополнения и формирования кадрового резерва компаний.
2. «Сименс» приглашает студентов пройти производственную преддипломную практику в стенах компании, а также предлагает работу молодым специалистам. В дальнейшем мы планируем проводить специальные лекции для молодых специалистов в дополнение к учебному процессу.
3. В наших планах запуск нескольких проектов, направленных на повышение уровня подготовки молодых специалистов. В частности, организация лекций и презентаций для целевых групп студентов в компании в дополнение к утвержденной программе в вузах. «Сименс» также организует для своих сотрудников стажировки в Германии.
4. Любая компания имеет свои специфические особенности, поэтому молодых специалистов всегда приходится обучать дополнительным навыкам уже непосредственно в процессе работы. Мы стараемся использовать комплексный подход: направляем сотрудников на курсы повышения квалификации, проводим корпоративные тренинги.
5. Для этого необходимо предоставлять возможности профессионального развития и карьерного роста внутри компании. Также у нас есть специальная программа интенсивного развития будущих менеджеров — Siemens Graduate Program. Программа рассчитана на два года и включает три рабочих задания, по восемь месяцев каждое, одно из которых проходит за границей, с ротацией по двум функциям. Каждый участник программы получает поддержку ментора — высокопрофессионального менеджера с многолетним опытом работы в компании «Сименс». За это время участники приобретают глубокие знания о компании, опыт выполнения сложных задач.
КОММЕНТАРИЙ ЭКСПЕРТА
Заринэ КАРАПЕТЯН, руководитель HR-проектов CITY Consulting Group:
Несколько лет назад мне пришлось непосредственно столкнуться с вопросами целевой подготовки молодых специалистов. Я работала на крупном промышленном предприятии, единственном российском предприятии, изготавливающем криогенное оборудование. В прошлом оно являлось очень мощным, работало не только на металлургическую, химическую, медицинскую отрасли, как сейчас, но еще и на космос. Тогда при нем существовали училища, которые готовили рабочих, а также неподалеку располагался вуз с профильными для предприятия специальностями, где опытные сотрудники компании преподавали и входили в профессорский состав. Основная часть выпускников училищ и института после окончания приходила на работу на это предприятие. На мой взгляд, это был самый успешный опыт обеспечения компании необходимыми специалистами в требуемом количестве. Однако в 1990—2000-х годах в связи с сокращением заказов предприятию пришлось сократить объемы производства, соответственно, это коснулось и работников. Большинство училищ закрылись, а вуз переехал в Москву. Я же застала тот период, когда у предприятия появились крупные заказы, в том числе от иностранных партнеров, и нехватка квалифицированных кадров стала большой проблемой. Квалифицированных рабочих мы стали приглашать из других городов России, за счет чего удалось закрыть около 40% вакантных позиций. С инженерными же специальностями, на мой взгляд, сложнее, так как вузов, готовящих необходимых нам специалистов, было мало, а охота за талантливыми студентами начиналась чуть ли не с первого курса. Мы же решили подойти к этому вопросу комплексно, выбрав несколько путей, каждый из которых имеет свои плюсы и минусы.
Путь №1
Охота за студентами.
Программа включала: знакомство студентов с компанией — с руководством, производственными и испытательными площадками; конкурсы, познавательно-развлекательные мероприятия с серьезными призами и поощрениями; демонстрацию перспектив карьерного роста в компании; возможность проходить реальную практику на нашем предприятии, подготовить курсовые работы, диплом под руководством практикующих преподавателей; возможность работать в свободное от учебы время (до 16 часов в неделю) и, соответственно, получать заработную плату (небольшие, но все же деньги); возможность изучить деятельность различных подразделений (снабжение, технологии, конструирование, производство, монтаж) и выбрать наиболее интересное для себя.
Конечно, путь достаточно трудоемкий, но один из самых эффективных, так как примерно половина студентов после окончания вуза или на последних курсах института приходят устраиваться на постоянную работу.
Путь №2
Целевое обучение.
Компания оплачивает учебу нескольких ребят по профильной специальности. При этом со студентами и их родителями были подписаны договора, в которых было закреплено обязательство студента проработать в компании не менее трех лет. Позволю себе сказать, что данный подход менее всего приемлем, так как затраты на обучение достаточно высокие, а результат не всегда предсказуем. Из своего опыта: из пяти «целевых» студентов двое сменили специальность на третьем курсе, один покинул вуз, один ушел из компании, не проработав и полугода, а работать на постоянной основе остался только один студент. Естественно, никого из родителей наших ребят не смутило расторжение договора и выплата компенсации, когда дело касалось будущего их любимого чада.
Путь №3
Стажировка.
Многие компании применяют программы стажировки студентов и выпускников с привлечением достаточно большого числа претендентов. Стажеры проходят различные этапы обучения и работы, в результате компания отбирает и приглашает в штат кандидатов, которые лучше всех справились с испытаниями и показали не только свои знания, но и личностные и поведенческие качества: лидерство, умение расставлять приоритеты, работать в команде, преодолевать трудности и пр. Однако позволить себе отбирать лучших молодых специалистов могут те компании, которые привлекают выпускников «массовых» специальностей, таких как экономист, юрист, менеджер, маркетолог и т.п.
Хочется отметить еще одну отрицательную тенденцию при работе с молодыми специалистами: к сожалению, высокий уровень амбиций и самооценки (не всегда объективной) подталкивает их часто менять работу, уходить из одной компании в другую в целях ускорить карьерный и материальный рост. С этим фактом можно, конечно, смириться и каждый раз искать новых людей, вновь вкладывать средства в их обучение и развитие, но можно и постараться удержать талантливую молодежь. Для этого нужно суметь сочетать материальный и профессиональный интересы сотрудника, предложив не столько увеличение денежного довольствия, сколько расширение круга задач, ответственности и, конечно, положительный климат и профессиональную команду.
