Страна советов: обучение персонала. Продолжение

Рубрика | Босс в помощь | Босс №05 2013

Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

 1  Как в вашей компании построена система обучения персонала?
 2  Каким образом финансируется обучение?
 3  Есть ли в трудовых договорах обязательство сотрудников возмещать средства на обучение?
 4  Какие типичные ошибки совершают компании в организации обучения персонала?

Анастасия САВИНА, директор по персоналу, вице-президент по корпоративным коммуникациям компании ABBYY:

1 ABBYY уделяет особое внимание развитию персонала, поэтому в нашей компании существует внутренний университет — ABBYY Academy, призванный повысить профессиональную и личную эффективность сотрудников. В рамках этого проекта мы проводим семинары и тренинги силами наших сотрудников, а также приглашаем внешних тренеров и преподавателей.

Большая часть курсов, семинаров и мастер-классов, проводимых в ABBYY Academy, обоснована потребностями бизнеса, но часть курсов рассчитана на повышение лояльности, поэтому в программе ABBYY Academy иногда встречаются мероприятия, не связанные напрямую с повышением эффективности. Так, например, мы организуем в офисе занятия по изучению более чем шести иностранных языков для сотрудников, желающих выучить новый язык или усовершенствовать имеющиеся знания вне зависимости от бизнес-потребностей на данный момент.

Необходимость организации тех или иных мероприятий в рамках проекта ABBYY Academy выявляется различными способами. Во-первых, у нас существует система заявок на обучение, в которой сотрудник или руководитель подразделения может отразить потребности в обучении, указать производственную необходимость, а также порекомендовать эксперта. Во-вторых, в рамках ежегодного диалога сотрудников с представителями HR-службы выявляются темы, которые необходимо освоить сотруднику для дальнейшего развития или для повышения его эффективности на данной позиции.

Кадровая служба занимает проактивную позицию в вопросах обучения и развития персонала, поэтому для поддержания высокого уровня профессионализма наших сотрудников менеджеры по обучению совместно с ведущими специалистами согласуют плановые мероприятия для представителей различных профессий (круглые столы, мастер-классы, серии семинаров, а также лекции партнеров).

 2  В рамках проекта мы организуем как бесплатные, так и платные мероприятия для сотрудников. Развитие персонала является приоритетным направлением работы HR-службы, поэтому мы стараемся минимизировать расходы сотрудников. При этом нам кажется, что мотивация повышается, если обучение частично финансируется из бюджета сотрудника, поэтому в большинстве случаев мы частично компенсируем стоимость обучения.

 3  В трудовых договорах мы не оговариваем вопросы компенсации обучения. При дорогостоящем обучении и полной компенсации стоимости обучения компанией заключается дополнительный ученический договор с сотрудником, но вопрос о заключении такого договора всегда решается индивидуально.

 4  Наш опыт показывает, что грамотно построенная коммуникация между сотрудником, руководителем и менеджером по обучению позволяет избежать большинства ошибок, а также определить KPI, необходимые для оценки эффективности работы системы обучения.

Лариса ЧАБЫКИНА, директор по персоналу АПГ «Молочный продукт»:

1  Система обучения АПГ «Молочный продукт» построена по следующей схеме: определение потребностей; определение целей обучения; определение содержания программ; выбор методов обучения; формирование бюджета обучения; определение критериев оценки; организация курсов, тренингов, семинаров; оценка эффективности обучения.

 2  Планирование в бюджете расходов на обучение компания определяет отдельной статьей. Мы выступаем с позиции необходимости количества и периодичности курсов, а не наоборот: сколько средств на это может выделить предприятие.

 3  Да, есть. Чем больше знаний и навыков приобретает сотрудник, тем выше риск его потерять. Чтобы снизить опасность увольнений, наша компания предусматривает в трудовом договоре «защитное» условие для работодателя о возмещении средств на обучение.

 4  Спонтанное обучение, вызванное подогретым интересом к той или иной программе (тренингу). Несвоевременное обучение — важно не только понимание, чему нужно обучить сотрудников, но и делать это своевременно. Локальное обучение — например, в некоторых случаях недостаточно чему-то обучить одного сотрудника. Обучение как награда — ведь поскольку ценности руководителя не всегда совпадают с ценностями сотрудника. Навязанное обучение — оно влечет за собой отсутствие заинтересованности сотрудника.

Лариса ЯБЛОКОВА, заместитель генерального директора по персоналу компании РДТЕХ:

1  В компании РДТЕХ третий год работает корпоративный университет (КУ).

В корпоративном университете предпочтение отдается презентациям, семинарам, вебинарам, деловым играм, тренингам, посттренинговым заданиям — исходя из требований андрагогики (раздел педагогики об обучении взрослых), провозглашающей такие принципы обучения взрослых, как осознанность, самостоятельность, практическая направленность.

Предпосылкой создания корпоративного университета в РДТЕХ стали проводимые в 2010 году кардинальные изменения в системе управления компанией. До этого времени РДТЕХ в течение 17 лет успешно работала на рынке ИТ и, как всякая высокотехнологичная компания, в большей степени была ориентирована на развитие технологий. Потребности профессионального обучения обеспечивал авторизованный учебный центр — почти ровесник компании, один из признанных лидеров в профессиональном обучении ИТ-специалистов, в котором также обучаются сотрудники самой компании.

В течение первого учебного года в рамках корпоративного университета было проведено 18 обучающих мероприятий, направленных на развитие управленческого потенциала. Обучение осуществлялось в том числе и силами топ-менеджеров, которые выступали одновременно и «агентами изменений» в условиях внедрения новой системы управления и формирования новой корпоративной культуры. По оценке слушателей, лидерами программ были признаны «Мастерская менеджмента», «Стоимостное мышление», «Тайм-менеджмент» и «Техники переговоров», 80% руководителей компании указали изменение рабочего поведения сотрудников в результате обучения в плане улучшения качества деятельности (70%), усовершенствования бизнес-процессов (70%), трансформации корпоративной культуры, поддерживающей новые ценности, роста командного духа (70%).

Впоследствии роль КУ расширилась и сместилась в сторону «двигателя инициатив», основной задачей стало продвижение корпоративных инициатив. Учебные программы КУ следующих учебных годов формировались в соответствии со стратегическими проектами, определенными стратегическими сессиями. Например, цикл семинаров и тренингов по управлению качеством, управлению знаниями, развитию лидерства.

В планах корпоративного университета — расширить возможности корпоративного обучения, внедрить новые формы, выстроить в единую систему на основе существующей системы грейдов, корпоративной модели компетенций, индивидуальных планов обучения по результатам аттестации.

Существующая в компании система обучения призвана, с одной стороны, обеспечить сопровождение бизнес-процессов, развитие необходимых компетенций для решения оперативных задач, а с другой — подготовить сотрудников к осуществлению стратегических проектов, примерить задачи «на вырост», на перспективу. Этим целям служат учебный центр компании, корпоративный университет, где сотрудники могут приобрести знания из самых современных и надежных источников. Действующие в компании программы стажировки, адаптации, наставничества, процедуры оценки компетенций, возможности сертификации — все эти функции системы обучения обеспечивают развитие персонала.

 2  Финансирование обучения производится за счет оборотных средств.

 3  —

 4  Главное в системе обучения персонала — понимание того, что должно получиться в результате обучения и как эти результаты будут использованы на практике. Очень важно, чтобы все существующие функции системы корпоративного обучения выполнялись согласованно и в соответствии с законами логики, а не вопреки им. Если для обучения привлекается внешний консультант, грамотно и четко сформулированная «бизнес-проблема» поможет тренеру правильно «снять заказ» и сделать так, чтобы тренинг принес компании максимальную пользу. При организации обучения в нашей компании мы стараемся руководствоваться этими ключевыми правилами.

Екатерина ТИХВИНСКАЯ, директор по персоналу ЗАО «Упонор Рус»:

1  Обучение сотрудников начинается с момента их прихода в компанию. Все новенькие проходят однодневный курс «Введение в должность». На этом курсе мы рассказываем об истории компании и продукции. Руководители презентуют свои подразделения. Также мы знакомим сотрудников с основными политиками и процедурами. Менеджеры по продажам более глубоко изучают продукцию с помощью онлайн-академии и сдают тест.

Два года назад мы приняли решение, что будем внедрять коучинг в управлении персоналом. Поэтому все вновь приходящие руководители проходят курс по введению в коучинг и управлению в коучинговом стиле.

Есть обязательные программы обучения. Поскольку «Упонор» — международная компания, каждый сотрудник должен знать английский на уровне Intermediate. Не все приходящие к нам на работу знают язык на этом уровне. Поэтому мы организуем группы изучения языка для тех, чей уровень ниже требуемого. Все сотрудники департамента продаж проходят четырехмодульную программу по навыкам продаж. Те, кто не имеет специального строительного образования, проходят курсы по основам строительной промышленности.

Потребности в обучении сотрудников мы выявляем во время ежегодных обсуждений развития сотрудника (development discussions). По результатам формируем программу тренингов. Выбираем тренинги по тем навыкам, развитие которых необходимо многим сотрудникам.

Также мы участвуем в программах, организуемых на корпоративном уровне. Это и программы по навыкам продаж для руководителей продающих подразделений, зимний и летний лагерь для тех, кто в будущем может вырасти в хорошего руководителя.

 2  Обучение финансируется из бюджета компании. Развитие сотрудников — одна из стратегических инициатив компании. Мы запланировали основные направления развития и те затраты, которые для этого необходимы в пятилетней перспективе. Соответственно, при составлении бюджета на следующий календарный год мы достаточно точно можем определить, какие тренинги необходимо организовать и какие расходы нужно заложить в бюджет на эти цели.

 3  Такая возможность предусмотрена Трудовым кодексом, но в стандартные трудовые договоры мы ее не включаем. Наоборот, в трудовом договоре с каждым сотрудником прописано, что он имеет право обучаться и участвовать в программах развития, организуемых компанией. И конечно, мы не требуем возмещения средств, затраченных на тренинги.

Исключение составляют случаи, когда работодатель частично или полностью оплачивает получение сотрудником второго высшего образования, программу MBA и прочее. В этом случае мы заключаем дополнение к трудовому договору, где прописывается срок, который сотрудник обязуется отработать после окончания обучения, и сумма, которую он должен вернуть в случае увольнения ранее указанного срока. Это нормальная практика, сложившаяся в нашей стране, поэтому никаких возражений со стороны сотрудников не возникает.

 4  Первая, самая распространенная ошибка в работе с персоналом — это несоответствие программы обучения стратегии компании.

Вторая — когда план обучения формируется подразделением по работе с персоналом без предварительной оценки сотрудников и выявления потребностей в их обучении. Программы обучения формируются по принципу «кто-то захотел, кто-то попросил, в другой компании мы так делали».

Третья ошибка — когда по результатам тренинга не запрашивается обратная связь от участников. В этом случае дальнейшие программы не изменяются и не адаптируются под запросы участников. А значит, отдача от таких тренингов снижается.

Конечно, желательно не только иметь обратную связь с участниками, но и оценивать, насколько они используют полученные навыки в работе. Это процесс достаточно трудоемкий, поэтому требовать от компаний с небольшой службой персонала сбора такой информации не совсем правильно. Хотя, не имея этой информации, сложно выстроить грамотную программу обучения сотрудников, которая реально помогала бы им в работе.

Юлия ФИЛИППОВА, начальник управления стратегического планирования, корпоративного развития и маркетинга лизинговой компании «ТрансФин-М»:

1  Необходимость обучения сотрудника определяется в период проведения ежегодной оценки деятельности в рамках системы мотивации. По результатам оценки руководитель проводит беседу с подчиненным, а также составляет план обучения на год.

Систему обучения в компании можно условно разделить на три категории: персональное обучение, функциональное обучение, а также тренинги и семинары, направленные на расширение кругозора и рост компетенций сотрудника.

К персональному обучению относятся индивидуальные курсы повышения квалификации для конкретного сотрудника. Пока это краткосрочные профильные курсы, мы не предлагаем сотрудникам глобальные программы, такие как второе высшее образование или MBA. В рамках функционального обучения проводятся обучение и аттестация на знание регламентов и процедур, внедряемых в компании. В рамках тренингов проводится обучение эффективному управлению временем, мастерству переговоров, ораторскому искусству и др. В компании также организована система изучения английского языка.

Все материалы по обучению, курсам и семинарам помещаются в отдельную папку, в которую имеет доступ каждый сотрудник компании.

В конце года при подведении итогов и расчете премии также обсуждается вопрос, какие курсы и тренинги сотрудник прошел в течение года, как это в результате отразилось на его оценках.

 2  Обучение финансируется за счет соответствующей статьи бюджета компании.

 3  В настоящий момент такое обязательство не включено в трудовые договоры сотрудников.

Как уже упоминалось, компания пока не предлагает сотрудникам дорогостоящие долгосрочные программы обучения. В случае реализации данной инициативы это будет проработано с юридической и управленческой точек зрения. Могу предположить, что поскольку цель такой программы — удержать квалифицированного сотрудника в компании, то одним из обязательств для него будет отработать определенное время в компании либо в случае досрочного расторжения договора возместить часть стоимости обучения.

 4  К типичным ошибкам я бы отнесла отрыв системы обучения от мотивации и аттестации. При внедрении системы обучения в компании подход должен быть комплексным: обучение необходимо сочетать с аттестацией, мотивацией, созданием кадрового резерва, карьерным ростом сотрудников, корпоративной культурой организации. При этом необходимо учитывать масштабы организации, повторяемость функций и пр.

Система обучения должна подстраиваться под цели и задачи организации и меняться вместе с ростом и развитием компании и происходящими изменениями в бизнесе. Поэтому очень важно отслеживать результаты обучения, анализировать реальные итоги, оптимизировать и закреплять его в существующей системе обучения.

Анна ИЗМАЙЛОВА, руководитель маркетинговых коммуникаций Стокгольмской школы экономики в России:

1  —

2  Если судить по наблюдениям за участниками наших программ Executive MBA, в основном они платят за себя сами. Для них обучение является инвестицией в свое развитие (как профессиональное, так и личностное). В Швеции же за обучение участников наших программ в основном платят работодатели. 

3  —

4  Важно, чтобы человек, обладающий талантами, способностями и компетенциями, рос и развивался в компании. Обучение успешно, когда сами сотрудники в нем заинтересованы и увлечены, поэтому ключ к успеху — затронуть их интересы и ценности.

Для этого необходимы программы обучения, подобранные как с помощью индивидуального плана развития, так и коллективные программы — корпоративные университеты. При этом программы обучения должны учитывать цели, стоящие перед компанией, и индивидуальные задачи участников. Обучение в сочетании с работой над реальными проблемами создает атмосферу заинтересованности и стимулирует развитие эффективной команды. В идеале итог корпоративного обучения — не просто наличие у сотрудников набора теоретических знаний, но создание эффективной и сплоченной команды менеджеров, способной обеспечить успешное достижение стратегических целей компании.

Екатерина СТЕПАНЯНЦ, директор по маркетингу и PR АКГ «Уральский союз»:

1  Для аудиторов в нашей компании принята система наставничества. К вновь пришедшему сотруднику прикрепляются методолог и руководитель аудиторской проверки. Методолог вводит в курс дела, знакомит с принятой в компании методикой работы, освещает внутренние стандарты компании, консультирует на протяжении всего испытательного срока. Руководитель проверки проводит коучинг непосредственно на рабочем месте, наблюдает за работой аудитора, дает обратную связь с рекомендациями. Кроме того, аудиторы постоянно повышают квалификацию.

2  Обучение финансируется за счет компании.

3  У нас в трудовом договоре нет пункта, обязывающего сотрудников возмещать средства на обучение. По закону аудиторы обязаны повышать квалификацию, чтобы не лишиться аттестата.

 4  Нередко компании оплачивают долгосрочное обучение сотрудникам (например MBA). При этом в контракте не прописывают пункт, связанный с отработкой сотрудником определенного срока в данной компании. Сотрудник получает диплом и находит более высокооплачиваемую работу.

Татьяна КУЗНЕЦОВА, заместитель генерального директора «Компании Грако М» и сети «ДЕТМАРТ»:

1  Пока мы не можем сказать, что система обучения персонала уже построена. Каждый раз мы вносим какие-либо изменения в программы и курсы, чтобы следовать современным тенденциям развития бизнеса в России и за рубежом. Обучение проходит в форме тренингов и семинаров, в том числе в Moscow Business School.

 2  Разумеется, обучение нашего персонала финансируется исключительно компанией. Ведь это полностью в наших интересах, чтобы сотрудники имели высокую квалификацию. Мы — профессионалы и хотим работать с такими же профессионалами. Понятно, что не каждый ввиду своих финансовых возможностей сумел пройти все ступени обучения теории и практики ведения бизнеса. Мы стремимся помочь нашим сотрудникам в этом.

 3  Возможно, будем над этим работать, пропишем какой-нибудь регламент. Например, если человек за счет компании выучил иностранный язык (в настоящее время за счет компании иностранный изучают три человека) и, покинув нас через какой-то короткий срок, не принес пользу компании и не отработал потраченные на его учебу средства, то вопрос об их возврате будет обсуждаться при увольнении.

 4  По нашим наблюдениям, многие компании допускают серьезные ошибки в обучении персонала. Мы стараемся этого избегать. Первая — несоответствие цены и качества. Компании отдают огромные суммы на обучение персонала по различным направлениям, а на деле получается, что вложенные деньги не приносят никакой пользы. Это связано с неумением выбирать учебные центры и программы, с нежеланием потратить время на доскональное изучение этих программ самим руководителем отдела и многими другими причинами. Второй немаловажной проблемой является бессистемность занятий. Опять же руководитель должен сам контролировать ход обучения и в последующем анализировать его эффективность.

Елена ЯСИНЕЦКАЯ, директор по персоналу ППК «ТехноНИКОЛЬ»:

1  В корпорации «ТехноНИКОЛЬ» предусмотрена разноуровневая система обучения персонала. Ответственностью каждого руководителя является повышение компетентности вверенного персонала.

На уровне управляющей компании существуют оценка руководителей и контроль выполнения личного плана развития в коллективных и индивидуальных формах. Это, например, действующий цикл обучения директорского блока (для директоров заводов и резервистов), построенный по принципу систематизации и закрытия пробелов в знаниях по процессам, бережливому производству, финансам, управлению персоналом, управлению клиентским сервисом, маркетингу и т.д. Уникальность курса в том, что прописывается он силами топ-менеджмента корпорации с учетом специфики «ТехноНИКОЛЬ». Далее директора и резервисты сдают очный экзамен по изученному блоку. Комиссию возглавляет лично один из президентов корпорации. Кроме этого, конечно, предлагаются программы в индивидуальном ключе по результатам оценочных процедур.

Для других категорий персонала в целом характерно обучение необходимым навыкам, знаниям и умениям с последующей аттестацией в онлайн-режиме в корпоративном ИТ-про­стран­стве.

Так, менеджеры по продажам всех мастей проходят обучение в корпоративной базе знаний по продуктам корпорации. Обучение представлено в виде лекций, семинаров, вебинаров и т.д., и даже есть игровая форма «Техноматрица», где сотрудники компании (которым необходимо профессиональное знание продукта) в приключенческом цикле осваивают детально знание строительных систем. Далее в рамках бизнес-юнитов для сотрудников с различной подготовкой в продажах циклами повторяются внешние тренинги по продажам, имеющие целью повысить уровень переговорных навыков, чтобы стать истинными профессионалами в области продаж.

Для менеджеров по закупкам создаются свои обучающие блоки и есть внешние циклы: они могут быть как коллективными и проводиться в формате закрытых корпоративных ­обучений, так и в индивидуальных (по показаниям, так сказать), когда сотрудники направляются для прохождения обучения во внешние тренинговые компании. Курируют и формируют такое обучение соответствующие директора по закупкам в бизнес-юнитах.

Для ИТ-специалистов обучение тщательно продумывается ИТ-директором.

И так далее. Таким образом, функциональные руководители заботятся о необходимом уровне квалификации своего персонала.

На уровне HR реализуется методологическая и консультационная помощь в формировании целей, форм и методов обучения. Локальные HR-менеджеры, разумеется, занимаются и организацией обучения в рамках локальной структуры.

2  Обучение финансируется с бюджетов соответствующих центров финансовой ответственности (ЦФО), возглавляемых соответствующими руководителями.

3  В корпорации закреплен лимит средств, которые можно потратить на обучение. В рамках этого лимита компания полностью оплачивает сотрудникам все курсы и программы, как обязательные, так и предлагаемые на выбор. Свыше этого лимита с сотрудником заключается дополнительное соглашение (ученический договор), в котором прописаны обязательства сотрудника как по времени дальнейшей работы на благо компании, так и финансовое участие сотрудника в дорогостоящем курсе.

4  На мой взгляд, одна из наиболее распространенных ошибок — отсутствие «инвестиционного» подхода к обучению. Необходимо научиться воспринимать обучение сотрудников как инвестиции в будущее компании, в ее потенциал, а не как затраты.

Ведь что получается: с одной стороны, в современных реалиях, для того чтобы компания развивалась, сотрудники обязаны идти в ногу с изменениями, происходящими в профессиональной сфере. С другой стороны, как любые издержки, затраты на обучение и все связанные с ним административные процедуры должны быть минимизированы.

К сожалению, во многих компаниях обучение строится по принципу «сбора потребностей» и удовлетворения их без оценки перспективы для бизнеса.

Сейчас устаревание знаний происходит значительно быстрее, чем, скажем, 10–15 лет назад. Тогда обновление знаний требовалось один раз в пять — семь лет. Сейчас это один раз в три года (в среднем).

Также распространенной является фраза: «Мы их научим, а они уйдут или баснословные зарплаты запросят».

Ну, во-первых, как сказал один из великих: «Вы боитесь того, что обучите их, а они уйдут от вас? Нет, бойтесь того, что вы их не обучите, а они останутся».

А во-вторых, там, где сотрудник ощущает заботу компании о его собственном профессиональном и личном развитии, где он получает удовлетворение от работы и, как следствие, лоялен и вовлечен, вряд ли можно говорить о его исходе из компании, компенсация в которой сбалансирована и находится в среднерыночном (а то и «рынок плюс») диапазоне.