Страна советов | Выпуск январь | 2018

«БОСС» в помощь | Обмен опытом | Босс №01 2018 
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

Тема январской «Страны советов» — управление талантами.

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Какое значение для вашего бизнеса имеет управление талантами?

2. Какой подход к выращиванию талантов используется в вашей компании?

3. Как в компании подходят к построению корпоративного бренда, привлекающего специалистов?

4. Как обучаете сотрудников, эскалируете их навыки?

5. Какое значение в вашей компании имеет система наставничества и ответственность за рост компетенций специалистов со стороны менеджеров?

6. Какие типичные ошибки совершают компании в управлении талантами?

Оксана ГЛАГОЛЕВА, генеральный директор агентства Progression:

1. По результатам исследований HeadHunter и PWC, почти 80% российских CEO называет дефицит квалифицированных кадров основным бизнес-риском. Очевидно, что любая компания держится на команде и квалификации персонала, но в рекламном бизнесе управление талантами — это краеугольный камень.
Клиенты покупают прежде всего команду. От ее профессионализма зависит уровень разработки и реализации проекта. Абсолютно все процессы завязаны на персонале. При этом для команды критически важны и профессиональная экспертиза в сфере, которой она занимается (digitalмаркетинг, BTL, организация мероприятий), и навыки клиентского сервиса. Этому нигде не учат, все тонкости работы познаются на практике.

2. В рекламной индустрии есть только один путь к успеху: качественный отбор потенциального персонала и методичное обучение на каждой ступени карьерной лестницы. Уже на этапе подбора сотрудников мы оцениваем, насколько у человека развиты soft skills, есть ли у него желание развиваться в профессии, насколько широк его кругозор. В дальнейшем используем материальную и нематериальную мотивацию. В первом случае речь о разноуровневой системе премирования, направленной на поддержку личных достижений и командного результата. Что касается нематериальных поощрений, то это возможность влиять на результат, корпоративная культура, ощущение себя частью успешной и разносторонней команды. Кроме того, мы создаем все условия для плодотворной деятельности — от комфортного офиса до гибкого графика и удаленной работы.

3. Во-первых, Progression принимает участие в обучающих программах Высшей школы экономики. Совместно с преподавателями ВШЭ мы разработали курс лекций и практических занятий по теме «Немедийные каналы коммуникации» для студентов, которые обучаются по специальности «Реклама и связи с общественностью». Во-вторых, мы активно участвуем в профессиональных мероприятиях: фестивалях, конкурсах, премиях, и это также повышает привлекательность компании для потенциальных сотрудников. И, наконец, нельзя сбрасывать со счетов WOM (сарафанное радио) и наши социальные сети, раскрывающие внутренний дух агентства.

4. На первом месте у нас стоит внутренняя обучающая система, совершенствующаяся годами. Это совместная работа HR, руководителей команд, специалистов отделов стратегии и креатива. Пресловутые soft skills — способность к принятию решений, креативность и коммуникабельность, критическое мышление, коллаборация, управление людьми, эмоциональный интеллект, ориентация на сервис — невероятно важны. Сейчас их активно обсуждают, но в нашем агентстве эти навыки культивируются на протяжении последних 15 лет.
Затем идут внешние тренинги: в среднем в пересчете на одного сотрудника в год компания тратит на обучение 10 тыс. рублей. Кроме того, в Progression есть регулярная система оценки персонала и выработка личного плана карьерного роста для каждого сотрудника.

5. Наставничество — основная система обучения и профессионального роста сотрудников. Задача менеджеров — увидеть потенциал талантливых сотрудников и помочь им раскрыть лидерские качества. Главное — чтобы каждый человек видел свои перспективы, не боялся брать ответственность и проявлять инициативу: сначала на уровне проекта, потом команды, и на каждом из этих этапов получал помощь и поддержку коллег.

6. К типичным ошибкам можно отнести использование только материальных или только нематериальных мотиваций и уравненный подход ко всем сотрудникам, не учитывающий индивидуальные особенности. Руководителю важно вовремя разглядеть «золотой запас» и дать талантливым сотрудникам стимул для развития, а не стремиться угодить всем.

Евгений НИКИТИН, генеральный директор Action Alliance:

1. Огромное. У нас event-бизнес. Его специфика — это личные контакты. И в первую очередь с клиентом. Поэтому за талантами приходится следить постоянно. Особенно если это действительно таланты. Капитализация event-агентства — это портфолио, личные контакты и репутация. А вот сотрудники в основной массе взаимозаменяемы, кроме верхнего эшелона. В зависимости от масштабов агентства это кроме учредителей два-три человека, которым компания доверяет вести крупных клиентов, и как раз из этих людей довольно часто вырастают конкурирующие компании. Очередной соперник на тендере не так страшен сам по себе, как неприятно видеть клиентов, уходящих вместе с отпочковавшимся топ-менеджером. Не допустить подобное или выйти с минимальными потерями — это и есть управление талантами. В нашем сегменте нельзя опираться лишь на профессионализм и прощать все косяки ради кого-то меганавыка. В крупных корпорациях можно изолировать такого человека на своем участке работы и получать один профит. В мелком бизнесе токсичность сотрудника всегда перевешивает его профессиональные качества, и с ним расстаются.

2. В небольших компаниях несложно разглядеть сильные стороны сотрудника и начать их тут же развивать. При этом, прежде чем начинать продвигать человека, стоит заранее присмотреться к его человеческим качествам. Они должны быть сбалансированными. Выращивать мегалидера в небольших коллективах себе дороже. Даже если вы сделаете его партнером, этого будет недостаточно для его амбиций. Поэтому таланты лучше выращивать из средних персонажей с выраженными, но не феноменальными склонностями. Крепких середнячков. Еще лучше из женщин с детьми.

3. Бренд в ивенте не имеет такого значения, как, например, в других областях. Если среди своего направления он хоть что-то значит, то для публики ровно ничего. Не всякий меломан, который ходит на все концерты, знает компанию-прокатчика. А уж event-бренд на 90% для внутреннего внутрипрофессионального использования, часто, кстати, ассоциированного с директором компании больше, чем с названием.

4. Обучаем на собственных примерах. Эскалируем премиями и похлопываниями по плечу. Нет, не как Харви Вайнштейн. Иногда оплачиваем курсы, если видим горящие глаза у сотрудника. Сотрудникам технических служб оплачиваем зарубежные командировки на выставки достижений мирового хозяйства, соответствующие нашей тематике, конечно.

5. Это первое, с чем сталкиваются новички у нас. С доброжелательным наставничеством. Рост компетенций мы приветствуем. Ведь чем больше компетенция, тем более широкий круг вопросов способен решать сотрудник и тем больше задач может делегировать ему менеджер. А первая задача менеджера — это правильно определить фронт работ и вверить его в хорошие руки. Тогда сотрудник сможет вести несколько проектов. А если менеджер будет носиться сам по каждому вопросу, то и себя загонит, и дело упустит.

6. В нашей сфере это излишнее доверие, так же как и недостаточная вера в человека. Каждая ошибка, она индивидуальна и исходит из неправильной оценки мотивации сотрудника. Не все бегут за деньгами.
Кроме того, весьма правильно вовремя расставаться. Даже если вы хорошо относитесь к сотруднику и даже если он важен для компании, руководитель должен первым понять, что пути начинают расходиться, и мягко предложить варианты для расставания. Когда инициатива за сотрудником, доказано опытом: ему окажется недостаточно пары окладов и всеобщего рукоплескания на прóводах. Проверяйте карманы, а точнее, списки клиентов.

Алексей ГОЛОВЧЕНКО, управляющий партнер юридической компании «ЭНСО»:

1. Последнее время мы практикуем в своей компании типирование личностей по тесту Белбина, который определяет командную роль человека. Это помогает каждому сотруднику понять его сильные и слабые стороны. Подобные знания позволяют раскрыть потенциал сотрудника, поскольку очень важно определить для таланта адекватную роль с адекватными его способностям задачами. Такой подход поможет руководителю добиться эффективности работы своей команды, а сотрудникам комфортно работать. Талант нужно развивать в верном направлении.

2. Мы стараемся наблюдать за деятельностью сотрудника, анализировать ее и выявлять те задачи, с которыми он справляется наилучшим образом. Опираясь на эти знания, мы распределяем рабочие задачи.

3. Корпоративный бренд компании, несомненно, важен. Это и бренд как таковой, и отзывы о компании, и отношения, и сарафанное радио. Мы придерживаемся принципов честности и открытости по отношению к сотрудникам.

4. На наш взгляд, лучшее обучение — это практика. Сейчас нет особенной рентабельности курсов и тренингов, поскольку существует огромное количество обучающей литературы, онлайн-лекций и т.д. Практика учит пользоваться всеми приобретенными знаниями, поэтому предоставление различных реальных кейсов — лучшее обучение и профессиональное развитие.

5. В нашей компании система наставничества имеет немалое значение. С точки зрения того, что мы стараемся находить общие перспективы развития и работать над ними вместе. Иногда это наставничество переходит отчасти в личностную плоскость — мы стремимся поддержать сотрудников в сложной жизненной (или эмоциональной) ситуации.

6. Самая большая ошибка в управлении талантами — забивание гвоздей фарфоровой статуэткой. Все люди разные. Если вы пытаетесь использовать талант человека в чуждом ему русле, то «статуэтка» рано или поздно разобьется.

Иоанна БЕРЕЗЕЦКАЯ, партнер, руководитель практики государственно-частного партнерства юридической фирмы «Интеллектуальный капитал»:

1. Одна из главных задач для любого руководителя — подготовить своих преемников и будущих лидеров фирмы. Находить перспективные кадры и давать им возможность проявить себя.
Успех нашей фирмы — это совокупность многих факторов, но, помимо прочего, важную роль играет и то, насколько успешно используются навыки и сильные стороны людей — не только партнеров, но и остальных юристов и вспомогательного персонала. На самом базовом уровне все они — наш отдел продаж, и, чем лучше они представляют себе план и области работы, на которые мы нацеливаемся, тем лучше они будут генерировать проекты и клиентские контакты. Вполне обоснованно, что у них непременно своя точка зрения на то, как можно более успешно строить работу фирмы. Я думаю, что в фирмах, достигающих бóльших успехов, умеют слушать и учиться у тех, кто стоит на самых разных уровнях организации.
Поэтому, говоря о талантах, я поясню, что персонал юридической консалтинговой фирмы — это не только юристы, но и маркетологи, и специалисты по закупкам, и секретари.

2. Удержание и привлечение хороших кадров — основополагающие вопросы для многих фирм. Нужно платить хорошую зарплату и предлагать хороший социальный пакет.
Хотя при этом необходимо также информировать людей о главном в фирме, в особенности о финансах и финансовой политике, чтобы каждый чувствовал себя участником рабочего процесса. У нас для информирования люди приглашаются на собрания в масштабах группы или фирмы в целом.
Следует заинтересовывать сотрудников, стараться находить для них задачи, которые окажутся в радость. Работы, конечно, в фирме немало, иногда она достаточно скучна и однообразна, однако всегда есть что-то интересное, особенно для сотрудников младшего звена и обеспечивающих служб. Мы стараемся ставить сотрудникам задачи, которые будут восприниматься как важные и сложные, следовательно, люди более мотивированны, чувствуют, что ими дорожат, и работают с большей отдачей.
Я настаиваю на проявлении признательности за выполненную работу, в частности, настраиваю партнера и руководителей практик, работающих по клиентским проектам, чаще говорить «спасибо». Об этом многие юристы иногда забывают, особенно в напряженные периоды. Такое внимание ничего не стоит, но способно поистине творить чудеса в повышении мотивации.
И, конечно, мы готовы открыто обсуждать перспективы продвижения.

3. Наш актуальный HR-бренд — это обстановка взаимоуважения.
Иногда в отзывах работников о бывших работодателях сталкиваешься с тем, что у оставившего прежнее место работы человека с мотивацией тесно сопряжено понятие «уважение», которое он хочет видеть связанным с ценностями фирмы, где планирует работать.

4. Моя работа в немалой степени связана с разработкой управленческой структуры и стратегии. Однако теперь все больше времени я уделяю подготовке будущей смены руководителей практик и партнеров для управленческой работы, а она для большинства из кандидатов в новинку.
Мы выбрали вариант программы, предусматривающей шесть модулей в течение 12-месячного периода, с предварительным списком материалов для чтения и домашними заданиями после занятий. Инвестиции такого типа затратны по времени, но мы ожидаем большую отдачу.
Сейчас создаем программу подготовки управленческих кадров, поскольку нам важно, чтобы младшие юристы освоили навыки, необходимые для управления современной юридической фирмой. Кроме того, таким образом мы можем определить потенциальных будущих партнеров, не просто исходя из их квалификации в сфере права, но и с учетом способности управлять своей командой и в перспективе самой фирмой.

5. Менеджеру или управленцу юридического консалтинга всегда следует помнить, что кадры — наш основной актив и что надо помогать им процветать и расти. А следовательно, читать материалы о менеджменте, говорить с другими управляющими партнерами, обсуждать идеи. И важно понимать, что в людях иногда можно ошибаться, но главное — учиться на своих ошибках.

6. Во многих фирмах с мотивацией сотрудников справляются плохо, и отчасти суть проблемы в том, что по-настоящему никто не осознает влияющих на нее факторов. Нередко считается, что сотрудников, зарабатывающих гонорары на клиентских проектах, в первую очередь должны мотивировать деньги. Забывают про «человеческие» факторы, которые не несут почти никаких затрат для фирмы, хотя для работающих в ней людей весьма важны.

Максим СУНДАЛОВ, руководитель онлайн-школы английского языка EnglishDom:

1. В нашей компании 90% сотрудников работает удаленно, и основным критерием оценки их работы является именно результат, а не количество часов, проведенных в офисе. Тут нет возможности переложить ответственность на «того парня», тут важны игра в команде и высокий профессионализм. Если сотрудник не готов дать это команде, он не работает в нашей компании.

2. —

3. Мы руководствуемся принципом: чем раньше, тем лучше. Постоянно сотрудничаем со многими вузами, приглашаем студентов, начиная с третьего курса, на оплачиваемую стажировку в качестве преподавателей и методистов, маркетологов, айтишников. Первичная стажировка проходит от одного до трех месяцев, и, если сотрудничество оказывается удачным, берем студента на постоянную работу. Студенты всегда целеустремленные, с новыми классными идеями, у них современный и свежий взгляд на мир. Это кладезь талантов, и за ними будущее. Поэтому таких людей надо привлекать в свой бизнес, не бояться тратить время на их обучение. И тогда компания всегда будет в выигрыше.

4–5. Сотрудники — это основной ресурс и актив каждой компании. Поэтому в EnglishDom никогда не стоял вопрос, обучать персонал или нет. Мы учим других и сами постоянно учимся. За годы работы в нашем коллективе уже сформировались определенные правила и график обучения для всех. В KPI каждого сотрудника «зашито» обучение: каждый месяц курс повышения квалификации и каждый квартал один новый навык. Школа оплачивает 50% обучения сотрудников. Разумеется, после обучения сотрудник должен сразу же закрепить полученные знания на практике: 20% рабочего времени отводится на обучение и внедрение результатов в рабочий процесс.
В EnglishDom мы ввели такую практику, что ежемесячно каждый сотрудник учится чему-то новому у своих коллег. Например, CPC-специалист пробует написать статью о своей работе, а PR-специалист обучается у него анализу трафика в Google Analytics. Потому что современный сотрудник должен обладать профессиональной гибкостью.

6. Существует несколько факторов, которые вынуждают талантливого сотрудника уйти из компании. Мы со своей стороны всегда мониторим и отслеживаем критические моменты стадий развития сотрудника, его профессиональный рост, материальное вознаграждение и т.д.
Потолок в текущей должности — довольно распространенное явление. К счастью, в нашей компании есть возможность развития не только по вертикали, но и по горизонтали. Любой сотрудник может переквалифицироваться и перейти в другой отдел на абсолютно другую работу.
Монотонность убивает на корню любое желание работать даже в самой крутой компании. Каждый сотрудник должен иметь шанс проявить себя, свои таланты, реализовать свои идеи. У нас любой может прийти со своей идеей и будет услышан. Более того, случается, что от новой идеи до ее реализации не проходит и недели. Школа у нас весьма прогрессивная, и мы любим креативить сами. Поэтому каждая новая идея идет на ура. Главное, чтобы сотрудник понимал: все это не должно его уносить в облака от ежедневного рабочего процесса.
Существует немало компаний, в которых сотрудников оценивают не по реальным результатам их труда, а формально. Предположим, один сотрудник отчитался о ста проделанных звонках в день — он молодец. А второй отчитался об одном звонке — он редиска ленивая. Но этот один-единственный звонок и принес прибыль компании. Поэтому в EnglishDom оцениваются прежде всего результат и качество, а сколько часов сотрудник просидел перед монитором, никого не интересует. Важен лишь результат.

Екатерина ТИХВИНСКАЯ, директор по персоналу АО «Упонор Рус»:

1. Мы считаем, что успешность бизнеса в первую очередь зависит от людей, которые работают в компании. Поэтому придаем особое значение привлечению, развитию и удержанию талантов. Кто-то может сказать, что это общие фразы. Однако для нас за этим стоят реальная работа и серьезный подход.

2. Основное правило — продвигать на новые более высокие позиции сотрудников компании. При выборе кандидата на ту или иную должность мы, как правило, оцениваем его потенциал и решаем для себя, можем ли мы предложить этому человеку рост и/или развитие. Во время проведения годовой оценки руководитель обсуждает с подчиненным, в каком направлении он готов развиваться и что для этого требуется. По результатам этого обсуждения принимается решение об обучении или продвижении персонала. Также в системе управления персоналом WorkDay есть закладка, где сотрудник может указать свои основные компетенции, опыт или тип проектов, в которых он хочет участвовать. При отборе кандидатов для участия в проекте просматривается вся подобная информация.

3. В настоящий момент корпорация «Упонор» разрабатывает подход к бренду работодателя и его продвижению. Создан brand portal и career pages на сайте корпорации. Эти материалы еще не переведены, поэтому пока в России мы их не используем. Поскольку компания работает на рынке B2B, то профессионалы друг друга знают. И мы следим за репутацией компании, позиционируя ее как профессионала, предлагающего инновационные и высококачественные решения. Специалисты нашей сферы присылают резюме через сайт или звонят, если они находятся в поиске работы.

4. Мы используем много разных форм обучения. Для обучения менеджеров по продажам и технических специалистов есть онлайн-академия, где можно изучить нашу продукцию и сдать тест. Успешная сдача этого теста — один из критериев прохождения испытательного срока. Когда сотруднику требуются специальные знания или навыки, связанные с его новыми обязанностями, мы ищем подходящие курсы и направляем его на обучение. «Упонор» — международная компания, поэтому на многих позициях нужно знание английского языка. Если сотрудник не владеет языком на уровне, необходимом на его позиции, он имеет возможность пройти дистанционный курс обучения на платформе EF. Провайдер также предлагает систему отчетности — руководитель может посмотреть прогресс и получить требуемые отчеты.
В этом году мы закупили платформу для организации системы дистанционного обучения. В настоящий момент разрабатываем презентации и тесты для ее наполнения. В основном на ней будет представлена информация по нашей продукции, но также основные политики и процедуры.

5. За развитие сотрудника в компании в первую очередь отвечает его непосредственный руководитель. У нас есть курс «Введение в должность» для новых сотрудников, однако основная ответственность за обучение новичков лежит на их руководителях. Целесообразность развития определенных компетенций и получение новых обсуждается при постановке целей в начале года и подведении итогов по его истечении. Возможны дополнительное обсуждение и корректировки в течение года.

6. Для меня самая большая ошибка — формальный подход к развитию персонала. Я видела компании, где прописаны процедуры, закуплен нужный софт, но все развитие сводится к заполнению соответствующих форм. Документооборот заменяет живое общение руководителя с подчиненным. В других компаниях, наоборот, отсутствует прозрачная система развития персонала. Развивают тех сотрудников, которым повезло с руководителем, или тех, кто сам ходит и требует обучение. Причем во втором случае обучение не всегда и нужно. Или учат всех всему, даже если в этом нет никакой необходимости.

Александр ФИЛИМОНОВ, партнер Artisan Group Public Relations:

1. Управление талантами представляется мне одним из маркетинго-мотивационных изобретений, которое не имеет никакого отношения к реальному бизнесу. Просто грамотное использование талантливых сотрудников и некоторые особенности их мотивации нужно было как-то назвать. Назвали «управлением талантами».

2. Честно говоря, я понятия не имею, что такое вырастить талант, и не знаю никого, кто бы был в курсе, что это такое и как это делается. Талант того или иного сотрудника — это возможность выполнить свою работу быстрее и лучше, чем большинство других людей, однако работу все равно нужно сделать. Есть люди, которые талантливы в не очень сложных, но, скажем, довольно трудоемких областях (к примеру, медиааналитика). Таким людям лучше просто заранее оговорить сроки и задания и дать им работать. Существует другой тип талантов, который сам предпочитает работать на собственную экспертизу. И тут придется стать ментором, коучем, советником и надзирателем в одном лице.

3. Подходов к развитию бренда довольно много. Все зависит от того, чем занимается компания и каких специалистов хочет привлечь. Самый верный путь к кадровому голоду — это излишний официоз и бюрократизация. Самый верный способ к развитию панибратства и привлечению сотрудников сомнительной квалификации и мотивации — чрезмерная неофициальность. В целом же бренд должен отражать ценности компании и уверенность в том, что она делает.

4. В индустрии связей с общественностью это извечная проблема. Подавляющее большинство курсов и семинаров — платных и бесплатных — для специалистов начального уровня, которых самостоятельными единицами считать нельзя. Конечно, в индустрии есть люди, которые могут с десяток лет просидеть на должности пресс-секретаря достаточно крупной организации и так ничему и не научиться. Возможно, для них такие курсы и полезны. Для специалистов более серьезного уровня нужны тренинги, которые развивали бы периферические навыки (скорописи, публичных выступлений, планирования рабочего времени и т.д.)

5. Это едва ли не самое главное, что имеется в любой компании. Как известно, для того чтобы учиться, надо учить, поэтому молодым сотрудникам в обязательном порядке назначается ментор. Здесь заключен скрытый конфликт, так как ментор формально не их начальник, и любые противоречия эскалируются на уровень выше. Чем лучше навыки сотрудника и его мотивация, тем больше ответственности он получает.

6. Прежде всего это крайности: либо компании слишком «отпускают» сотрудников и потом страдают от их излишней самостоятельности, что ведет к конфликтам и увольнениям, либо же наоборот — «держат на привязи», что чаще всего кончается уходом по собственному желанию. В том числе и в никуда.
Вторая распространенная ошибка — слишком сложная система оценки сотрудника, когда к нему применяют универсальный подход (его креативность, аккуратность, административные и профессиональные навыки сваливают в кучу). Само по себе это действие ничего плохого не несет, однако, когда оно повторяется слишком часто, то начинает раздражать. В итоге люди могут массово уходить именно из-за этого.

Николай ЦАЛЛАГОВ, генеральный директор компании Mirapolis:

1. Как любая компания, создающая ИТ-продукты, мы очень хорошо понимаем, что главный наш текущий и будущий актив — это сотрудники, способные придумывать и реализовывать инновации в быстроменяющемся мире постиндустриальной экономики знаний. Для нас управление талантами (их выявление, развитие и удержание) — это не просто красивые слова, а основа существования и успешного развития бизнеса. Можно сказать, что в широком смысле управление любой компанией, создающей инновации, это и есть управление талантами.

2. —

3. Построение уверенного HR-бренда начинается с того, что мы изначально стремимся привлекать в команду активных сотрудников, имеющих потенциал и желание развиваться. Это один из важнейших критериев подбора персонала. Такое окружение заставляет каждого новичка ему соответствовать, то есть оперативно адаптироваться в команде, выдерживать темп развития и освоения новых знаний. Формируя команду по подобным принципам, мы создаем комфортную среду для их максимально быстрого профессионального роста. Мы выделяем новичкам сильного наставника — сотрудника, который уже проработал в компании некоторое время, не даем заскучать и привлекаем в сложные проекты для решения неординарных задач, позволяем учиться в том числе и на ошибках, пробовать новое, принимать самостоятельные решения. В результате у нас в компании очень быстро вырастают профессионалы, «звезды», которые помогают компании стремительно расти и развиваться.

4. —

5. —

6. Типичная ошибка российских компаний — отсутствие понимания, что талантами в принципе надо управлять. Организации часто не смотрят на сотрудников как на потенциал для своего развития и свое будущее, а оценивают их лишь в качестве штатных единиц. Работая в области автоматизации управления талантами, мы хорошо видим и положительную динамику. Компании приходят к пониманию того, что человеческий капитал — основа будущего развития не просто компаний, но и всей страны.
Сегодня, в век информационных технологий и гаджетов, в век миллениалов, эффективное управление талантами — это тесное переплетение методологии и современных информационных технологий. Во всем мире один из самых быстрорастущих сегментов информационных систем — это именно системы управления человеческим капиталом, системы управления талантами — специализированные программные решения, которые сами по себе привносят лучшие мировые практики в этой области, систематизируют и упрощают работу HR-служб, дают важную и нужную аналитику для принятия решений, вовлекают и мотивируют сотрудников. К сожалению, о второй части успешного управления талантами наши компании часто забывают или пытаются на ней сэкономить. Как результат, нередко приходится встречать даже весьма крупные компании, в которых подорвана вера в управление талантами. Это произошло исключительно из-за того, что они пытались решить эту задачу одним, скажем так, ручным трудом HR-ов, не используя ни лучших практик в этой области, ни современных программных решений.