Страна советов: обучение персонала и особенности его финансирования

Рубрика | Босс в помощь | Босс №04 2013

Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

 Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Как в вашей компании построена система обучения персонала?

2. Каким образом финансируется обучение?

3. Есть ли в трудовых договорах обязательство сотрудников возмещать средства на обучение?

4. Какие типичные ошибки совершают компании в организации обучения персонала?

Виктория КРЫЛОВА, руководитель кадровой службы ГК «Юрэнерго»:

1. Система обучения персонала построена по следующему алгоритму: определение потребности в обучении, выбор направлений, по которым планируется провести обучение, детальная проработка потребностей (кого учим, чему учим), выбор провайдера и определение формы обучения. С учетом специфики компании в ГК «Юр­энерго» система обучения разделена на две части: повышение квалификации сотрудников (получение новых знаний и навыков) и обучение — переаттестация (обязательное периодическое подтверждение квалификации).

2. Обучение сотрудников финансируется самой компанией. Как правило, стоимость обучения заранее заложена в бюджет. Внеплановое обучение допускается в исключительных случаях с учетом важности мероприятия.

3. В трудовом договоре компании есть пункт, включающий в себя необходимость отработки сотрудником определенного периода времени после прохождения обучения за счет работодателя. Также существует локальный документ, в котором прописаны принципы обучения, а в случае увольнения сотрудника по собственному желанию обязанность компенсировать стоимость обучения пропорционально отработанному времени.

4. На мой взгляд, ошибки состоят в следующем. Первая — нет четкого понимания цели обучения, то есть понятно, что обучать надо, но чему и как? Вторая — обучение необходимо проводить дифференцированно, то есть индивидуально определяя необходимость в нем каждого сотрудника. Третья — обучили и забыли, компания не получает от сотрудников обратной связи, не видит результатов.

Александр ФИЛИМОНОВ, младший партнер Artisan Group Public Relations:

1. Вопрос обучения персонала в PR-агентстве всегда крайне сложный. Несмотря на существование массы компаний, декларирующих определенные услуги по обучению менеджеров в коммуникационной сфере, обучающих программ, способных действительно повысить квалификацию сотрудников в этой отрасли, фактически не существует. Носителем практических знаний в различных областях коммуникаций в настоящее время, как мне кажется, является только АКОС (Ассоциация компаний — консультантов общественных связей), однако и тут не все просто: количество членов каждой рабочей группы фиксированно, и бесконечно его расширять никто не даст. Впрочем, определенные выводы, которые делают рабочие группы, состоящие из первых-вторых лиц крупнейших агентств, специализирующихся на том или ином сегменте, можно переработать и представить сотрудникам в виде некоего справочного материала. В основном обучение сотрудников у нас может касаться прикладных навыков: мониторинга, копирайтинга и т.д.

2. Как правило, бюджет на повышение квалификации сотрудников выделяется динамически. Слабостью фактически всех работающих в России PR-агентств является то, что в деле обучения персонала мы постоянно находимся в состоянии тушения пожаров. Условно говоря, необходимость во внешних тренингах у нас возникает при появлении сверхсложных проектов, которые требуют дополнительной квалификации, не связанной с PR. Поэтому, как правило, обучение происходит «по ходу работы с клиентом» и оплачивается из прибыли компании с этого клиента. Это, кстати, нередко нивелирует размер прибыли.

3. Нет, мы стараемся не вводить такие меры — согласно теории менеджмента Y, предложенной Дугласом МакГрегором в прошлом веке, сотрудники компании стремятся внести максимальный вклад в развитие компании, а ограничения такого рода могут губительно сказаться на мотивации. Кроме того, рассчитать прибыль, которую принесет тот или иной сотрудник до и после обучения, крайне сложно, так что корректно установить размер таких выплат представляется фактически невозможным. Наконец, знания, полученные сотрудниками в ходе тренингов, обычно бывают очень узкоспециальными, что накладывает определенные ограничения на возможность их использования в других сферах. Это делает такие меры совершенно лишенными смысла.

4. Тут мы можем судить лишь по опыту наших клиентов, так как достаточно часто вынужденно или намеренно становимся вовлеченными в процесс обучения. Наиболее часто встречающаяся ошибка — это попытка нанять тренеров или найти курсы подешевле. Еще одна частая ошибка — это неясность конечных целей обучения.

Диляра ЕРМАКОВА, управляющий директор ООО «Банк БЦК-Москва»:

1. У нас план обучения персонала составляется на год с учетом пожеланий каждого подразделения банка. Стандартные обучающие мероприятия в каждой конкретной сфере обычно планируются заранее: решения о необходимости обучения или повышения квалификации сотрудников предоставляются руководителями подразделений в управление вопросами персонала. Конечно, иногда трудно предсказать изменения в законодательстве или иные события, в связи с которыми может появиться потребность в обучении или переобучении персонала, однако общая канва этих мероприятий обычно понятна заранее. В свою очередь, HR-подразделение также формирует отдельный план обучающих программ, нацеленных в основном на формирование управленческих и лидерских навыков среднего и высшего руководящего состава, а также тренингов, направленных на формирование единой корпоративной культуры.

2. Суммы на оплату обучения любого уровня планируются в бюджете банка на соответствующий год. Все такие расходы необходимо серьезно обосновывать. Более того, они должны быть сопоставимы с аналогичными расходами предыдущих периодов, то есть резких скачков в расходах без объективных причин происходить не должно.

3. Да, это практикуется в нашем банке. Мы убеждены, что сотрудник должен нести ответственность за предоставленную ему возможность повысить свой уровень профессионализма. С ним заключается дополнительное соглашение к трудовому договору, где указывается информация о пройденном им обучении. В зависимости от стоимости такого обучения за работником закрепляется обязанность отработать в банке определенное время. Если работник увольняется до истечения этого периода, он обязуется вернуть сумму пропорционально не отработанному времени. Данное соглашение является добровольным, и сотрудник имеет право отказаться от прохождения обучения, если не готов заключать такой договор с банком.

4. Основная трудность, на мой взгляд, заключается в том, чтобы «правильно» выбрать тренера. Он должен не просто иметь опыт такой работы, но и владеть именно теми вопросами, разбор которых является целью обучения.

Елена МАНАЕВА, заместитель HR-директора компании AT Consulting:

1. В AT Consulting, работающей на динамично развивающемся рынке информационных технологий, большая роль отводится внутреннему обучению. У нас существует более полусотни тренингов, которые ведут наши эксперты. Тренерская составляющая в работе опытных специалистов позволяет сотрудникам приобретать знания и навыки от практиков, ежедневно работающих на проекте. Тренеры во время подготовки программ также получают возможность структурировать свой опыт. Мы стараемся использовать и внешнее обучение. Наши сотрудники обучаются как на технических тренингах по системам и продуктам, так и на тренингах по коммуникативным навыкам, навыкам личной эффективности и т.д.

2. В силу особенностей ИТ-бизнеса обучение может финансироваться либо бизнес-подразделением, которое его заказывает (как правило, это внешнее обучение для нужд конкретного проекта), либо из бюджета HR-службы (внутренние тренинги).

3. Если мы отправляем специалиста на внешнее обучение, то заключаем договор, в котором прописываются обязательства со стороны сотрудника о необходимости проработать в компании определенное время либо возместить часть стоимости обучения.

4. Типичная ошибка — обучение со слишком большим опережением, когда между моментом приобретения навыка и его применением проходит довольно большой период времени. Тогда навыки, не получившие оперативного подкрепления на практике, быстро забываются. Как производная, вторая ошибка — обучение навыкам, которые не будут использоваться. Неправильно также заказывать обучение без анализа бизнес-целей организации, так как в этом случае вообще нет никакой гарантии результата. Чтобы грамотно составить программу обучения, нужно понимать, куда мы хотим прийти с его помощью, продумать путь, как это будет происходить, на что должно повлиять, и только потом выбрать инструмент, то есть самообучение. Неэффективно инвестировать в обучение сотрудников, которые не обладают необходимыми для решения определенных задач компетенциями, и усиленно стараться их развить.

Алексей УШАКОВ, генеральный директор компании «DATA+»:

1. В компании есть собственный учебный центр. Практически все сотрудники при приеме на работу проходят через тот или иной цикл обучения. Полный набор учебных курсов по использованию геоинформационных систем превышает 200 часов. Впоследствии в зависимости от профиля деятельности сотрудники проходят дополнительное обучение в сторонних организациях.

Технические специалисты высокого уровня принимают участие в зарубежных конференциях, технических семинарах, стажировках в США (сроком до трех месяцев).

2. Обучение финансируется только за счет средств нашей компании.

3. На данный момент нет. Вопрос до сих пор обсуждаемый — возмещение средств на обучение при увольнении сотрудника по собственному желанию. Пока считаем это нецелесообразным.

4. Мне кажется, основная ошибка — это экономия на обучении. Вопрос состоит не только в том, стоит ли посылать сотрудника на обучение. Часто существеннее вопрос, куда посылать. Уровень обучения весьма разный. И, разумеется, требуется контроль — чему научился сотрудник. Типичный случай: за обучение сотрудника заплатила организация, он приехал в Москву на обучение и появился на учебных курсах в лучшем случае пару раз.

Олег ФЕДОСОВ, директор департамента по работе с персоналом РОСГОССТРАХ БАНКА:

1. В банке на регулярной основе проводятся тренинги, семинары, программы смарт-формата по направлениям «Бизнес» и «Управленческие компетенции», работает система дистанционного обучения сотрудников. Не забываем мы и о молодых специалистах. С целью практического обучения молодых кадров, в том числе выпускников вузов, в банке второй год действует проект «Школа молодого банкира», призванный самостоятельно «выращивать» специалистов с необходимой банку квалификацией и ориентировать их на дальнейшую работу в организации.

2. Финансирование обучения осуществляется в рамках ежегодно выделенного бюджета на образовательные программы для сотрудников.

3. В случае если тот или иной семинар или тренинг по затратам находится выше определенного банком уровня, то с работником будет заключено дополнительное соглашение, согласно которому после прохождения обучения сотрудник обязуется отработать определенное количество времени в рамках организации.

4. Среди типичных ошибок обучения можно назвать следующие. Во-первых, спонтанное решение об обучении персонала, вызванное модой на обучение. Появляется возможность отправить сотрудника на семинар, и некогда подумать зачем. У сотрудника, который обладает избыточными компетенциями по отношению к текущим задачам, будет снижаться мотивация на выполнение своей работы. Иногда сотрудники покидают компанию в поисках роста, который им не может предоставить работодатель, вложивший деньги в их обучение.

Во-вторых, это локальное обучение. В некоторых случаях обучить одного сотрудника недостаточно, чтобы распространить новые компетенции на всю компанию. Зачастую важно обучать всю команду мидл- или топ-менеджмента, чтобы был конкретный запланированный результат в том или ином направлении бизнеса.

В-третьих, несвоевременное обучение. Кроме понимания, чему надо обучить персонал, важно точно рассчитать когда. Сотрудник, получивший дополнительные знания, должен иметь возможность реализовать полученные знания на практике.

Четвертая ошибка — это обучение в награду. Далеко не всегда сотрудники воспринимают возможность бесплатного обучения как льготу, особенно в тех случаях, если на обучение отводится их личное время.

Пятая ошибка — это обучение как обязательство. Если обучение сотрудников выгодно компании, важно, чтобы сотрудник воспринимал его необходимость как собственную потребность. К примеру, этому могут способствовать прямая зависимость обучения и карьерного роста, уровня заработной платы, полномочий и др.

И, наконец, значимой ошибкой является обучение как нечто само собой разумеющееся. Важно, чтобы сотрудник «знал цену» этого обучения. Это меняет отношение и к качеству преподавания, и к возможности применения полученных знаний.

Ольга ТАБАЧНИКОВА, руководитель направления подбора и лояльности персонала «Манго Телеком»:

1. Систему обучения в нашей компании выстраивают руководитель проектов по обучению и оценке персонала, тренер по программным продуктам, которые компания разрабатывает, и специалист по обучению и оценке персонала. Наша система обучения подразумевает внутреннее и внешнее обучение всех категорий сотрудников. Так, специалисты, которые работают с клиентами (в продажах, обслуживании или техподдержке), обучаются внутри компании. Это один-два тренинга в неделю в течение всего времени работы (навыковое или продуктовое обучение и т.д.). Присутствовать на продуктовом обучении могут все сотрудники, которые чувствуют потребность в знаниях о новых продуктах и обновленных версиях, о новом абонентском оборудовании и работе с ним и т.д.

Что же касается обучения техникам продаж и методикам преодоления возражений клиентов, направленного на повышение определенных профессиональных навыков, то решение о необходимости такого обучения принимают руководители специалистов, учитывая результаты аттестаций и оценки персонала. Кроме того, обязательное обучение (так называемый Welcome-тренинг) проходят все новые сотрудники. Необходимость дальнейшего обучения, например, инженеров, программистов, системных администраторов, «связистов» и другого инженерно-технического персонала, определяется бизнес-задачами. Такое обучение нам помогают проводить внешние провайдеры образовательных услуг.

Если же говорить о топ-менеджерах и руководителях, для них регулярно проводятся тренинги, улучшающие лидерские навыки, владение процессным подходом к управлению компанией, а также навыки проектной работы.

2. Каждый год с помощью сотрудников компании руководители создают определенный план обучения. Этот план охватывает как внутреннее, так и внешнее обучение. Затем закладывается бюджет, который и реализуется поквартально.

3. Компания берет с сотрудника обязательства отработать определенное время после прохождения внешнего профессионального обучения. Таким образом, организация на практике оправдывает вложенные в специалиста средства. Составляется ученический договор, где прописываются нужные сотруднику внешние тренинги, их даты, продолжительность, стоимость и время работы сотрудника в компании после их прохождения. В этом случае обучение проводится за счет компании.

4. Ключевая ошибка со стороны любой компании — учить персонал просто потому, что «так хочется» руководству или самим сотрудникам, без каких-то практических обоснований, без убедительных причин, планируемых результатов и прямой связи с текущей профессиональной деятельностью специалиста или с планируемым продвижением по службе. Учить людей просто потому, что появился новый, модный тренинг, тоже не стоит. Все должно быть привязано к практике, эффективность обучения должна быть рассчитана заранее, руководители и сами сотрудники должны видеть цели и результаты обучения.

Елена ПАШКОВА, исполнительный директор ГК «Астарта»:

1. В группе компаний «Астарта» обучению уделяется особое внимание. Мы прекрасно понимаем, что инвестиции в персонал — это прямые инвестиции в развитие бизнеса.

Так, в течение 13 лет работы в компании проводятся курсы, мастер-классы и team-билдинги. Ежегодно сотрудники принимают участие в «Институте бригадиров», «Уроках русского языка», «Школе менеджеров», «Технологиях успеха», «Телефонных коммуникациях», «Успешных продажах» — тренингах, являющихся обязательными в программах служб, которые напрямую связаны с внешними коммуникациями. «Стратегическое управление», «Креативность в менеджменте» — тренинги для руководителей. Популярностью пользуются коуч-сес­сии, где в индивидуальной беседе рас­крывается потенциал каждого сотрудника и за счет этого — потенциал компании.

Обучение может быть как внешним, так и внутренним.

2. Практически все обучение финансируется за счет компании. Необходимо отметить, что наиболее полное видение нового предмета дает профессиональная подготовка, полученная в вузе. Поэтому компания компенсирует сотрудникам расходы на получение второго высшего образования. Выбор курса зависит от уже освоенной ранее специализации и должности, на которую продвигается кандидат.

3. Обучение и повышение квалификации сегодня достаточно дорогое удовольствие, и, к сожалению, существует риск, что сотрудник, получив сертификат за счет работодателя, покинет компанию. Так, в некоторых компаниях заключают договор с сотрудником, обязывающий его возмещать средства на обучение или отработать определенное время, если он обучался за счет организации. Однако в нашей компании такой подход не практикуется, так как уважение чужой свободы и желаний — один из основных принципов компании.

4. Во-первых, многие компании считают достаточным обучение сотрудников за счет внутренних ресурсов, считая, что опыт работы — самый главный преподаватель. Однако зачастую для качественного преподнесения информации необходимы определенные преподавательские навыки, и не каждый успешный сотрудник подойдет на роль учителя.

Во-вторых, не каждая компания смотрит на заинтересованность сотрудника-преподавателя, ведь только искреннее желание обучать и мотивировать новый персонал непременно отражается в благодарной внимательности учеников.

В-третьих, некоторые компании проводят обучение без согласия персонала, как говорится, «добровольно-принудительно». При этом некоторые сотрудники могут быть не готовы к обучению, и полученная информация будет для них бесполезна.

Еще одной ошибкой руководства может стать отсутствие поощрения сотрудников, выразивших желание развиваться и обучаться.

Татьяна ОВСЯННИКОВА, директор по персоналу SAP СНГ:

1. В SAP СНГ на каждого сотрудника заводится свой профиль. В нем фиксируются основные задачи и необходимые для позиции компетенции. Ежегодно мы проводим оценку результативности сотрудников и на ее основании планируем дальнейшее развитие нужных навыков. С оценкой результативности проводится также оценка потенциала сотрудников. На обучение самых перспективных фирма делает особенный фокус.

2. Компания ежегодно выделяет значительные ресурсы на обучение по самым разным программам и развитие самых разных навыков. Помимо этого у нас организован процесс обмена знаниями между новыми кадрами и их более опытными коллегами.

3. Мы предоставляем возможность лучшим сотрудникам пройти долгосрочное или executive-обучение на базе ведущих бизнес-школ России и Европы за счет компании при условии, что после окончания программы они продолжают работать не менее двух лет.

4. На мой взгляд, не совсем правильно, когда в компаниях забывают о планировании обучения. Весьма распространенная вещь — оплачивать и проводить тренинги, выбор которых основан на интуиции и предположениях. Это часто приводит к тому, что бюджет потрачен, а желаемый результат отсутствует.

Олег ЦИБИРОВ, ведущий консультант рекрутингового агентства Penny Lane Personnel:

1. Система обучения — гибкий процесс, преследующий решение ряда задач: мотивации и оценки сотрудников, их карьерного роста, в некоторой степени team-билдинга. С учетом бизнес-процессов нашей компании обучение бывает связано как с решением конкретных бизнес-задач, так и с профессиональным ростом в целом. Формы — разнообразные, включая корпоративные тренинги, семинары, курсы.

2. За счет компании.

3. —

4. Иногда из процесса обучения выпадает понятие комплексности. Ведь знания и умения, полученные сотрудниками в ходе тренинга, необходимо закреплять и ежедневно усовершенствовать в рабочем процессе. Бывает так, что оптимизация системы обучения и экономия бюджета сказывается на степени эффективности результата. К сожалению, не каждый даже успешный тренер может в предложенные сроки и имеющихся условиях оценить корпоративную культуру и уровень знаний коллектива. И данное обстоятельство снижает процент полноценного усвоения знаний.

Ирина ВАСИЛЬЕВА, HR-директор MAYKOR:

1. Для решения задачи по расширению штата инженерно-технических специалистов в MAYKOR была создана собственная система обучения сотрудников, позволяющая готовить квалифицированные кадры внутри компании во всех регионах России.

Центр компетенций MAYKOR выстроен по матричному принципу: инженер-эксперт функционально находится в подчинении ЦК, а организационно — директора филиала того региона, где он фактически работает. Специалисты ЦК распределены по территории России так, чтобы техническая экспертиза по каждому из направлений деятельности MAYKOR была доступна во всех регионах. Инженеры-эксперты проводят обучение и выполняют функцию второй линии поддержки: консультируют штатных инженеров, если те столкнулись с неординарным техническим вопросом, требующим решения экспертного уровня.

Обучение специалистов MAYKOR проводится в очной или дистанционной форме. Организуются как обязательные курсы для всего технического персонала, так и тренинги по узкоспециализированным направлениям. Курсы и тренинги проводятся как собственными специалистами, так и с привлечением экспертов со стороны вендоров. Крайне редко мы направляем своих специалистов в сторонние учебные центры.

2. MAYKOR ежегодно формирует бюджет на обучение, в который включаются как затраты на курсы, проводимые на регулярной основе, по запланированному графику, так и на дополнительные обучающие программы, если в них есть необходимость.

3. Со специалистами, проходящими обучение, заключается дополнительное соглашение, по условиям которого они возвращают сумму, потраченную компанией за их обучение, в том случае, если трудовой договор будет расторгнут в течение определенного периода после обучения.

4. Опираясь на свой опыт проведения обучения, мы можем выделить несколько аспектов, на которые следует обратить внимание.

Прежде всего структуре, отвечающей за внутреннее корпоративное обучение, необходимо понять, почему возникла потребность именно в данном обучающем курсе, какие задачи позволит решить его проведение, то есть нужно планировать программу обучения с расчетом не только на актуальные потребности бизнеса, но и на перспективу. Организуя тренинг для своих специалистов, мы стараемся сформировать обучающуюся группу и выработать программу таким образом, чтобы по окончании обучения решить сразу несколько задач: расширить штат специалистов по конкретному направлению и в тех регионах, где это необходимо; повысить уровень компетенции экспертов компании и др.

Формировать группы необходимо с учетом уровня знаний обучающихся, чтобы не возникло ситуации, когда одни схватывают на лету, а другим необходимо время, чтобы разобраться в том или ином вопросе. Не стоит проводить и тренинг «с запасом», поскольку специалисту, который прослушал курс, нужна практика для закрепления знаний.