Радислав ГАНДАПАС: лидером может стать каждый!
БОСС-профессия | Бизнес-образование
Текст | Юрий КУЗЬМИН
Фото | Из архива Радислава Гандапаса
Самый известный в России специалист по лидерству, президент Ассоциации спикеров СНГ, бизнес-тренер, коуч, ментор и спикер — о том, что привело его в профессию, ее нюансах и о том, в чем он видит свою миссию.
— Радислав, вы обычно не рассказываете о своих родителях. Как вы сами говорили, эта часть биографии находится под грифом «секретно». И все-таки я задам один вопрос: какую роль сыграли, и сыграли ли, родители в вашем выборе жизненного пути?
— Как отец четверых детей, я постоянно осаживаю себя, чтобы не переоценивать роль родителей в формировании ребенка. Однако могу сказать, что на меня родители повлияли очень сильно. Начнем с того, что на 50% характер человека определяет генетика. Правда, у меня тут есть один нюанс — мои папа и мама были как Ленский и Онегин: «Они сошлись. Волна и камень, стихи и проза, лед и пламень…» Непонятно, как судьба соединила людей с такими противоположными темпераментами, но тем не менее это случилось.
Папа мне всегда казался человеком чересчур жестким, если не жестоким, мама же доброй настолько, что не пользоваться этим было невозможно, что я благополучно и делал. И я все время оказывался то в «горячем», то в «холодном». Была мама, которая позволяла ездить у себя на голове и в выходные, если папа был в командировке, предоставляла мне возможность делать все, что угодно. И был папа, который будил меня в субботу и в воскресенье в 6 утра, даже раньше, чем в будни, и нужно было обязательно делать зарядку, потом куда-то идти и чем-то заниматься.И, предполагаю, папа — «автор» передавшегося мне невроза занятости, когда ты просто не можешь сидеть без дела.
Вот, например, вчера у меня был свободный вечер, я посмотрел кино с детьми, а потом пришел к себе в кабинет и ушел из него лишь в половине второго ночи. Спать не хотелось, и я работал, хотя, казалось бы, можно было включить еще один фильм и посмотреть его, но я так не могу, привык все время чем-то заниматься.
Семья у нас была не мажорская, но вполне обеспеченная: хорошая и просторная по тем временам квартира, всегда новые машины. Когда появлялась новая модель автомобиля, это было достаточным основанием, чтобы ее купить. Никаких «Волг» у нас, конечно, не было, но «Запорожцы», «Москвичи» и «Жигули» сменяли друг друга. И при этом папа и сам жил в аскезе, и транслировал ее нам. Избыточное потребление он не приветствовал, а люди, которые жили напоказ, демонстрируя свой достаток, не сказать что презирались, но не одобрялись. И, прямо скажем, для меня это было даже сложно, особенно когда я стал подростком. В этом возрасте ведь внешняя сторона обеспеченности — важная часть позиционирования. Да, я носил модные вещи, но их мне шила мама, хотя мы могли позволить себе все это купить.
— У вас очень редкие имя и фамилия. Радислав — это ведь польское имя?
— Совершенно верно, польское. Мама выросла в Польше в городе Познань, где мой дедушка после войны и до 1953 года служил военным комендантом.
— А фамилия?
— Гандапас — фамилия персидского происхождения. В оригинале она звучала как «Кандапаш». «Канда» — имя персидского бога, «паш» — жрец. Потом произошло озвончение первой и последней согласных.
— То есть у вас персидские корни?
— Да, но настолько далекие, что у меня не хватает смелости позиционировать себя как парс, как это делал когда-то Фредди Меркьюри (улыбается). Однако, когда я приезжаю в Среднюю Азию, например в Узбекистан, где все еще живут выходцы из Персии, моя фамилия не вызывает удивления, там ее не переспрашивают и не ошибаются в написании.
— Немножко такой funny question: вы с ранних лет жили в Одессе, учились на филологическом факультете Одесского государственного университета. Одесское отношение к жизни, знаменитый юмор одесситов, их легкость оставили ли какой-то след в вашей жизни?
— Культурологи считают, что одесситам некой кармой предопределено реализовываться только за пределами родного города. И примеров тому сотни. В России и Америке, во Франции и Италии, в Израиле и Германии мы видим одесситов, которые в полной мере смогли воплотить свой талант и достигли больших вершин. И, к сожалению, мы знаем мало одесситов, оставшихся в Одессе, которые бы по масштабу достижений могли сравниться с теми, кто уехал. Хотя это, конечно, не означает, что отъезд автоматически делает одессита
успешным. Но какое-то иррациональное желание уехать есть. Возможно, дело в том, что Одесса вытянута вдоль моря, и, куда бы вы ни шли, вы обязательно придете к морю. И вот эти воображаемые страны, которые видятся одесситу за горизонтом, и создают у него тягу к перемене места.
И про юмор. Люди мне часто говорят: «Ах, как вы шутите в Одессе!» А я отвечаю: «Никто в Одессе не шутит, одесситы так разговаривают!» В Одессе парадоксальное мышление и парадоксальная речь. Одессит, например, никогда не скажет ребенку, если он натворил какую-то ерунду: «Ты глупый!» Он скажет: «Какой же ты умный!» Однако скажет это с такой интонацией, что ребенок все поймет. Одессит, выйдя зимой на улицу, скажет не «Ой, что-то холодно!», а «Да, нежарко…» Почему одесситам нужно обязательно все констатировать через отрицание, не знаю. Но это факт. Одессит просто не может не мыслить парадоксами, он все время правой рукой чешет левое ухо.
И это мне здорово помогает в работе. Потому что юмор, как и вообще вся эмоционально окрашенная информация, запоминается лучше. Конечно, соблазнительно заставить людей переживать и тревожиться, и такая манипуляция, с помощью которой в зале достигается некоторое напряжение, существует и многими тренерами применяется, но юмор, как мне кажется, экологичнее. У меня иногда шутки рождаются прямо на сцене, хотя есть, конечно, и заготовленное, но, бывает, прямо в моменте говорения появляется шутка, возникает элемент стендапа. Однако признаюсь: когда я только начинал выступать, знакомые советовали мне поменьше шутить. Потому что, если люди не понимают шутку, они воспринимают ее агрессивно. И я довольно часто замечал, что шутка, которую поняли бы в Одессе, не смешит в Москве. Это как английское юмористическое шоу «Монти Пайтон»: иностранцам не всегда понятно, в чем прикол их скетчей, а британцы в восторге, так что дело еще и в общности культурного поля.
— Как получилось, что, будучи сначала учителем русского языка в школе, а потом заместителем директора Дома ученых, что, в общем-то, не предполагает склонности к самостоятельному бизнесу, вы пришли к идее запустить собственный проект, да еще, так сказать, на том поле, где уже было немало сильных игроков?
— Ну в тот момент на этом поле было не так уж много сильных игроков. А дело происходило так. Жили мы в Одесском Доме ученых и не тужили, все у нас было хорошо, кроме одного — финансирования. Финансирования не было никакого. Неофициально тогда руководителям подобных учреждений сказали: «Выживайте как можете». Многие поняли это как аванс и индульгенцию на все. Стали сдавать помещения в аренду под казино, автосалоны, мебельные магазины, в них праздновались свадьбы и устраивались юбилеи. И помещения постепенно не только утрачивали свое предназначение как Дома учителя, Дома медика, Дворца моряка и прочих, но и приходили в негодность, поскольку арендаторы совсем не заботились об их сохранности.
Директор нашего Дома ученых была категорически против такого наполнения бюджета и придумала иную модель. Она собрала нас и предложила: «У нас есть 2 тыс. кв. м площади, красивые и ухоженные помещения, сдавать их в долгосрочную аренду мы не будем. Давайте проводить собственные мероприятия, где будем выступать организаторами, а прибыль направим на нашу уставную деятельность».
Так у нас появилась отличная база для проведения мероприятий, и скоро все в Одессе знали, что лучшие пресс-конференции, фестивали, семинары и симпозиумы проходят в Доме ученых. У нас были подготовленный персонал, клиентоориентированный сервис, моментальное обслуживание без лишнего формализма и готовность сотрудников обслуживать мероприятия, то есть мы выступали как сервисная организация — не просто сдавали площади под мероприятия, а «вели» их.
Мероприятий стало так много, что бюджет постоянно наполнялся. Однако в нашем Доме ученых были и учебные классы, которые оставались недозагруженными. Так возникла идея организовать в них современные курсы по тем навыкам и специальностям, на которые имелся спрос на рынке труда. В те времена это была прежде всего компьютерная грамотность. У многих ведь не было своих домашних компьютеров, стоили они довольно дорого. Мы выиграли грант в фонде Сороса и получили на него свои первые шесть компьютеров, позднее стали покупать собственные ПК. Когда я уходил из Дома ученых, в его собственности числилось уже 49 компьютеров. Мы обучали секретарей-референтов, потому что тогда был спрос на этих специалистов. Мы учили ведению бухгалтерии, но не такой, какую тогда пять лет штудировали в Институте народного хозяйства, а бухгалтерии, необходимой и достаточной для малого бизнеса, которую можно было освоить за два-три месяца.
Мы начали обучать детей программированию. И стали сами организовывать тренинги и семинары по бизнесу, приглашать тренеров. И все это пользовалось большим спросом. Фактически это был уже настоящий бизнес, просто не оформленный в отдельное предприятие, а работавший в рамках НКО с перечислением прибыли в уставную деятельность Дома ученых. Однако мне хотелось расти, масштабировать это бизнес-направление и зарабатывать на нем гораздо больше, чем те премиальные, которые я получал за свою работу в Доме ученых. Поэтому я уволился и создал собственный учебный центр.
— Как вы стали специалистом по ораторскому мастерству, ведь филолог и оратор — это далеко не синонимы?
— Есть исследования, которые говорят, что, для того чтобы преуспеть в любом деле, нужно иметь врожденные данные для этого, а вот чтобы достичь в деле феноменальных успехов, нужно иметь недостаток врожденных черт и способностей. Преодолевая недостаток и компенсируя его, человек совершает усилие, которое выбрасывает его далеко вперед.
Пример — Александр Васильевич Суворов, единственный полководец в нашей истории, не проигравший ни одного сражения. Непобедимым он стал благодаря преодолению. Суворов был слабым и болезненным ребенком, куда, казалось бы, такому в полководцы? Будущий военачальник должен быть крепким, здоровым и сильным. Но Александр Васильевич много работал над собой. И он стал потрясающим стратегом во многом именно благодаря своей физической слабости. Будучи неспособным выдерживать дальние переходы, он старался таким образом построить стратегию боевых действий, чтобы это не требовало изнурительных походов и долгих засад, научился рассчитывать, как максимально эффективно использовать те силы, которые у него имелись.
Во мне в детстве и юности ничто не говорило о том, что когда-нибудь я смогу свободно выступать перед публикой. Любая необходимость сказать что-то публично вызывала у меня невероятный стресс. Я испытывал совершенно панический страх, полный паралич, не понимал, что такое я несу и как двигается мое тело. Но жизнь заставила освоить этот навык. Был опыт работы в школе, а школа, скажу я вам, — потрясающая кузница спикеров. Тот, кто способен 45 минут удержать внимание детей, сможет удержать внимание взрослых и
десять часов. Дети — невероятно сложная аудитория, цикл внимания у них очень короткий. Они мгновенно теряют внимание, если не слышат ничего интересного. И мне приходилось компенсировать недостаток природных данных, работая над собой, проверяя на себе те или иные приемы ораторского мастерства. Позже я написал книгу «Камасутра для оратора». В нее попали реально эффективные приемы и инструменты, которые я пропустил через себя и которые легли в основу моего профессионального роста как спикера.
— А нужно ли вообще ораторское мастерство? И кому?
— Трудно представить себе человека, которому бы ни разу в течение всей его жизни не пригодилось умение говорить, обращаясь к нескольким слушателям. Вы, конечно, можете мне назвать профессию, которая не предполагает публичных выступлений. Вот, например, программист. Казалось бы, человек все время проводит у компьютера, у него нет необходимости много общаться. Но если на юбилее своей мамы или на вечеринке по случаю рождения ребенка он не встанет и не скажет тост, это будет странно. А если у программиста возникнет необходимость представить результаты своего труда работодателю и от того, как он это сделает, будет зависеть, примут его работу или нет? А может быть,
программист захочет создать собственную бизнес-структуру, и для этого ему понадобятся инвесторы. Как он будет представлять им свой проект? И что уж говорить о политиках и топ-менеджерах? Способность коммуницировать с большими группами людей может стать определяющей, а ее отсутствие, наоборот, тормозящим фактором в их карьере.
Ораторское искусство — это некий рычаг, с помощью которого можно поднять на бóльшую высоту карьеру, деловой и личный успех человека.
— Как вы стали бизнес-тренером?
— Я шесть лет занимался организацией тренингов — приглашал тренеров из разных городов и стран, делал им рекламу, собирал группы, принимал платежи и обеспечивал проведение мероприятия. Это было моим бизнесом. Естественно, я присутствовал на этих тренингах. И знаете, за работой тренеров я всегда наблюдал с восхищением. И мне хотелось быть на их месте. Мне казалось, что на сцене происходит какая-то магия, какое-то волшебство, какое-то высшее творчество, а собственная работа казалась скучной рутиной. Словом,
я, как Золушка, смотрел через окна дворца на бал, понимая, что это не мой праздник, мне-то нужно посадить семь розовых кустов, разобрать семь мешков фасоли и намелить кофе на семь недель. Однако где-то внутри жила мечта оказаться на месте тренера, находиться на сцене.
За эти шесть лет я насмотрелся на десятки тренингов, по крупицам собрав для себя лучшее из них. И со временем стал оценивать выступления тренеров уже по-другому. Иногда думал: вот в этой ситуации я дал бы участникам иное упражнение, с этой бы задачей справился бы более эффективно. А дальше — случай. Внезапно накануне двухдневного тренинга,
который я организовал, выяснилось, что тренер не может присутствовать на первом дне. Но группа уже собрана, платежи приняты, что делать? Тренер мне предложила: «Давай ты проведешь за меня первый день. Ты видел уже миллион тренингов, в школе работал — у тебя получится! Я помогу подготовиться. А если что-то не выйдет — на втором дне я все исправлю!»
Я взял у нее материалы и с перепугу провел тренинг так хорошо, что на второй день, когда тренер пришла в группу, слушатели через какое-то время отказались с ней работать и потребовали вернуть того тренера, что был вчера.
В общем, возникла неприятная ситуация для нас обоих. Как бы то ни было, этот опыт вселил в меня уверенность. А затем ко мне обратились студенты-психологи, которым кто-то рассказал о моем первом успехе. Ребята пригласили меня за символическую плату провести для них тренинг по ораторскому искусству. Я согласился. Одна из студенток, принявшая в
нем участие, работала внештатным корреспондентом газеты «Вечерняя Одесса».
Там она опубликовала небольшую заметку со своими впечатлениями о пройденном тренинге и снабдила материал парой фотографий. На одном из снимков меня узнала моя однокурсница, которая к тому времени возглавляла представительство швейцарской компании в Киеве, нашла меня и сказала: «Ты ведешь тренинги по ораторскому искусству, а у меня люди проводят презентации, и презентации выходят слабые. Потренируй их!»
Я съездил на выходные в Киев, провел тренинг и получил за него первые рыночные деньги. И эта заработанная за два дня сумма оказалась сопоставима с тем, что я зарабатывал за три недели своей основной деятельности! Я планировал продолжить свой бизнес и иногда проводить тренинги самому. Но жизнь сложилась так, что мой бизнес не выстоял в сложной экономической ситуации, его пришлось закрыть, а зарабатывать тренингами и только тренингами. Вскоре я понял, что настоящий рынок, который мог бы обеспечить мне
стопроцентную занятость в этом виде деятельности, есть лишь в Москве. И уехал. Поехал просто наудачу, не имея здесь никакой опоры, не проведя заранее предварительной работы, отрезав себе все пути назад. И стал прорываться к тем целям, которые себе поставил.
— В основе многих ваших тренерских программ, в частности по движению к лидерству, лежат, как я понимаю, принципы мотивации и личной эффективности. Расскажите в нескольких словах, если возможно: как вообще выявить у человека его мотивации, как научить его повышать собственную эффективность?
— Вообще в тренинге редко используется диагностика. Как правило, тренинг обучает приемам, которые человек может осознанно использовать для повышения своей эффективности и уровня своей мотивации. То есть в тренинге мы не тратим время на то, чтобы выявить у человека мотивацию. Это задача коучинга.
Как повысить мотивацию — сложная тема, ее в двух словах не объяснить, даже в два часа тут не уложиться. Но есть концепция, согласно которой в любом деле должны быть либо кайф, либо смысл. Если нет ни того, ни другого, будет принуждение. Принуждение — это не продуктивно. Если человек выполняет работу, которая его радует и которая делает его счастливее, он имеет колоссальную мотивацию и готов работать, даже если будет получать за это небольшие деньги. То есть при удовольствии дополнительных мотиваций уже не
нужно. Но вот когда работа удовольствия не доставляет, надо найти другие мотивации. Можно материальную, однако она далеко не единственная.
Дальше мы играем с тем, как повысить уровень мотивации от того, что ты делаешь. Человек решил похудеть, к примеру. Удовольствия в этом нет никакого: есть придется меньше, еда станет менее вкусной, какая уж тут радость? Значит, нужно добавить смысл. Скажем, показать человеку, как изменится его жизнь и каких рисков ему удастся избежать, если он будет придерживаться системы правильного питания.
Что касается личной эффективности, то вопрос в том, как мы тратим отпущенные нам время и энергию. Довольно часто выясняется, что не лучшим образом. Тогда мы просто перестраиваем эту систему, чтобы у человека высвободились время и энергия и, соответственно, повысилась эффективность. Тренинг дает для этого определенные инструменты.
Я, скажем, в свое время научился печатать слепым десятипальцевым методом. Сейчас на клавиатуре моего компьютера нет русских букв — они мне не нужны. Это повысило мою эффективность? Конечно. Я много работаю с текстами и набираю их с меньшим количеством времени, я не смотрю то на экран, то на клавиатуру и не трачу лишнюю энергию. Я освоил этот навык. Я, выполняя определенные упражнения, прошел тренировку, моя эффективность выросла. В тренинге то же самое: там даются простые инструменты, которые необходимо внедрить в свое ежедневное расписание.
— Помимо публичных выступлений вы пишете книги и снимаете фильмы по своей специализации. А еще ведете собственную передачу на телевидении и участвуете как эксперт в телепрограммах. Как все успеваете и каким из этих направлений коммуникации с аудиторией отдаете предпочтение?
— Проект с программой на телевидении закончился. Возможно, когда-нибудь будет еще что-то на телевидении, но другое. Сейчас у меня есть YouTube-канал. Это, по сути, собственное телевидение, где я могу выпускать программы на любые темы, и с удовольствием это делаю. Книг сегодня я пишу меньше, чем раньше. Теперь я очень активен в социальных сетях. Они дают возможность общаться с более широким кругом читателей. И общаться оперативно. Книга издается тиражом 5–10 тыс. экземпляров и продается год. А моя аудитория в одном только Instagram — это более 600 тыс. подписчиков. Я могу публиковать там посты хоть каждый день, а не писать год текст, который потом, пройдя через сито корректуры и редактуры, попадет, наконец, на книжную полку.
Самое любимое занятие — это выступать перед живой аудиторией. Конечно, ныне я провожу много онлайн-мероприятий — вебинаров и различных курсов, но это никогда не заменит живого общения с публикой.
— О технологиях и цифровизации нашей жизни. Сейчас много говорится о том, что будущее за цифровыми медиа. Но я лично остаюсь апологетом печатной прессы. Все-таки печатное издание и издание электронное — это разные вещи. Открываешь, например, журнал или книгу — и совсем другие ощущения, чем от текста, прочитанного на цифровом устройстве. А вы что думаете?
— Вы абсолютно правы. Мы с детьми в выходные часто ходим в кино. А зачем, спрашивается? Ведь те же фильмы можно посмотреть и дома. Однако ощущения другие. Магия кинозала все-таки делает посещение кино неким актом просмотра фильма. Онлайн-просмотр этого никогда не заменит. Как и онлайн-обучение никогда не заменит офлайнового. Одно дело, когда студент из своего дома или общежития едет на лекции. Он настраивает себя на восприятие информации. И совсем другое, когда он, едва проснувшись, открывает ноутбук, надевает наушники и как бы учится из дома. Это другой настрой, другое восприятие информации, другая атмосфера. Поэтому, конечно, я тоже за бумагу: за книгу, за журнал, за запах типографской краски, за ощущение страницы под пальцами.
— То есть у печатных изданий есть все-таки шанс остаться?
— Есть. Правда, с деловой литературой мне удобнее работать в электронном виде. Есть возможность работать с текстом, а не просто читать его. Можно выделить интересный отрывок, поместить его в нужный файл и сохранить внутри того же устройства. Это проще и удобнее, чем отмечать место в книге карандашом, а потом вбивать текст в свои заметки на компьютере. Но художественную литературу я предпочитаю читать на бумаге.
— У вас десятки, если не сотни корпоративных клиентов, среди которых такие гранды, как МТС, Вымпелком, Сбербанк, ВР, Альфа-банк, и многие другие. В чем заключается, что они ваши клиенты и, грубо говоря, зачем им это нужно?
— Зачем компаниям обучать своих сотрудников? Это важнейший фактор успеха компании, это инвестиции. Кто-то посчитал, что деньги, потраченные на обучение персонала, приносят четырехкратную прибыль. Точных расчетов я не видел, но звучит очень правдоподобно. Сегодня невозможно научиться один раз на всю жизнь. Люди стремятся работать лучше, решать задачи быстрее, принимать более точные решения, эффективнее вести переговоры, утомляться меньше и жить более полноценной жизнью. И это естественно.
В Копенгагене есть Институт исследования счастья, клиенты которого — крупнейшие мировые корпорации и даже два правительства, а в некоторых правительствах есть министр счастья. Компания, в которой работают счастливые люди, идущие на работу с радостью, эффективнее. Деньги позволяют добиться и этого — повысить уровень удовлетворенности сотрудников своей работой. Ведь когда компания вкладывается в обучение сотрудников, люди это чувствуют. Да, они могут пройти обучение и уйти в другую компанию, но свои
навыки и философию счастья они унесут с собой, это инвестиция в будущее.
Кстати, я обучал не только коммерческие компании, но и государственные организации. Среди моих клиентов была, например, Генеральная прокуратура Республики Казахстан.
— И чему она училась?
— Прогрессивному управлению, лидерству. Президент Республики Казахстан, тогда им был Нурсултан Назарбаев, назначил на пост генерального прокурора юриста с опытом работы в бизнес-структурах Жакипа Асанова, и он стал вводить в ведомстве принципы управления, которым научился за время работы в бизнесе, стал обучать им сотрудников, приглашать
бизнес-тренеров. И эффективность работы генеральной прокуратуры выросла.
— Что такое вообще лидерство, нужно ли оно, зачем его в себе воспитывать — не могут же все быть лидерами?
— Да, эта мысль нередко звучит в вопросах, а еще часто спрашивают, рождаются лидером или становятся. Я стою на том, что потенциал к лидерству есть у каждого, но становятся лидерами не все. Дело в том, что лидерство — это определенная социальная роль, которая, как и любая социальная роль, подразумевает некоторые особенности поведения. Лидер — это человек с большой степенью ответственности не только за то, что он делает, но и за других людей, которые с ним каким-то образом связаны, и за их действия. Когда руководитель отдела говорит, что задача не выполнена по вине его подчиненных, это не лидерское поведение. Лидер скажет, что результат не достигнут, потому что он не смог мотивировать людей, неверно объяснил задачу, не проконтролировал промежуточные результаты… И лидерство подразумевает несколько бóльшую инициативу, чем просто работа исполнителя.
Ответственность и инициативность — вот две главные черты, доля которых у лидера выше, чем у остальных членов команды.
Однако нет такого деления, когда по одну сторону черты стоят лидеры, а по другую не лидеры. В разных сферах нашей жизни шкала лидерства проявляется по-разному. Человек может быть подкаблучником дома, а в своей компании — властным тираном, или, наоборот, глава семьи может занимать самую подчиненную позицию в офисе. В разных социальных средах человек исполняет разные роли, нельзя быть лидером везде. В бане, например, люди, снимая одежду, оставляют вместе с ней в раздевалке и свои чины, звания и награды, и, каким генералом или академиком человек ни был, в бане он рядовой. И тут возникает парадокс: вдруг обнаруживаются неформальные лидеры, которые в других сферах жизни могут занимать невысокие социальные позиции. Какой-нибудь дворник Иван Иванович в парилке вдруг берет инициативу на себя и начинает командовать: «Нет, подождите, ребята, пар еще не готов, а теперь заходи, да побыстрее!» И академики, и генералы его слушаются. Это ситуативное лидерство.
Человек может играть множество ролей в своей жизни, в том числе и роль лидера. Никаких запретов здесь не существует: лидерство не зависит от того, мужчина вы или женщина, в летах или юный. Мы сегодня видим бизнес, которым управляют 20-летние ребята. Это бизнес, в который вовлечены сотни сотрудников, с миллионными оборотами. Ни пол, ни возраст, ни происхождение, ни национальность, ничто другое не могут стать ограничителями, для того чтобы человек проявил себя в роли лидера. В этом смысле лидером действительно может стать каждый. Другое дело, что лидерство — это роль энергозатратная. Роль исполнителя требует значительно меньше энергии. Поэтому лидерами становятся не все, просто потому что кому-то это не кажется привлекательным.
— В заключение: вы уже собрали массу превосходных титулов, все и не перечислишь. Как вы сами к ним относитесь?
— Хотелось бы сказать, что награды и звания мне безразличны, что все это медные трубы и так далее. Но ведь никто не свободен от честолюбия (улыбается). В моей профессии очень мало индикаторов успешности. Аплодисменты — это не признание, успех у аудитории тоже не совсем признание. Необходимо еще признание профессионального экспертного сообщества, и в этом смысле, конечно, любые звания и награды мне приятны.
Однако номинироваться на новые призы на российском рынке мне уже неприлично. В профессии я больше 20 лет, трижды признавался лучшим бизнес-тренером года, возглавил Ассоциацию спикеров СНГ. Так что, если я буду претендовать на какую-нибудь номинацию в России, это будет столь же странно, как если бы, например, Алла Пугачева захотела принять участие в Евровидении.
Другое дело — международный рынок, где я только начинаю себя позиционировать. Тут есть к чему стремиться. Два года назад в Канаде, в Торонто, мне вручили премию Top-30 Global Gurus. Она присуждается тем профессионалам, которые одновременно являются спикерами, авторами книг и тренерами. Тогда я занял 30-ю позицию среди лучших спикеров мира. В прошлом году в этом рейтинге я переместился на 27-ю позицию, а в этом году — на 11-ю. 11-е место в рейтинге Top-30 Global Gurus — это, я считаю, высокое достижение. За эти два года у меня вышла еще одна книга на английском языке и вообще появилось больше публикаций на английском, а кроме того, я выступал в разных странах: и в Объединенных Арабских Эмиратах, и в Израиле, и в Сингапуре, и в Индии, и в ЮАР. К сожалению, не успел слетать в Намибию, хотя билеты уже были куплены, но помешала пандемия. К тому же сейчас я много выступаю онлайн, и, как это ни парадоксально, выше в этом рейтинге я поднялся именно благодаря онлайну. Границы стерлись, я участвую в международных мероприятиях, и благодаря этому мои выступления увидело много людей. Это те, кто раньше вряд ли узнал бы обо мне, если бы не попал на живое выступление, и эти люди отдали за меня свои голоса. Кроме того, в этом году британское издание The Corporate Vision назвало меня The Most Outstanding Leadership Coach Russia 2021 —
наиболее выдающимся тренером по лидерству в России.
Приятно, что признание теперь не просто локальное, не просто в рамках нашего культурного поля, но и на мировой арене. И могу сказать, что продвижение на международном рынке я осознаю как миссию. Дело в том, что многие российские коллеги опасаются выхода на мировую арену, почему-то думают, что мы находимся на окраине цивилизации, что там нас слушать не будут, да и своего английского многие стесняются. Эти внутренние ограничения ни на чем не основаны. Наши спикеры интересны иностранной аудитории. И на мировых сценах я видел немало тренеров, английский которых хуже, чем у меня, но это их совершенно не останавливает, да и публика прекрасно понимает, что иностранец не будет говорить, как английский лорд, и не требуется это от спикера: global english вполне достаточно, тебя поймут. Так что я в каком-то смысле выступаю ледоколом. Прорублю путь на мировую сцену, а за мной, надеюсь, в горизонте ближайших лет пяти пойдут и десятки российских коллег. Будем работать уже не только в рамках государственных границ Российской Федерации и ближайших к ней стран, а по всему миру, делая свое любимое дело.Б (Босс июнь-июль 2021)
Радислав ГАНДАПАС, президент Ассоциации спикеров СНГ, бизнес-тренер, коуч, спикер. Специалист по лидерству, ораторскому искусству и лайф-менеджменту. Самый титулованный бизнес-тренер России, трижды обладатель премии «Тренер года». Единственный в России обладатель статуса Certified Speaking Professional, занимает 11-ю позицию в мировом рейтинге спикеров Top-30 Global Gurus. По версии издания The Corporate Vision, признан самым выдающимся тренером по лидерству России (The Most Outstanding Leadership Coach Russia 2021).
Номер 12 в списке The Best Global Communication Trainer. Автор 12 книг и 14 фильмов по лидерству и ораторскому искусству. Лауреат Книжной премии Рунета — 2013.
