Георгий ГЕНС: ЛАНИТ сделал для страны очень многое
Рубрика | Персона с обложки
Текст | Юрий КУЗЬМИН, Александр ПОЛЯНСКИЙ
Фото | ЛАНИТ
У многолетнего лидера ИТ-рынка нашей страны и ближнего зарубежья — группы компаний ЛАНИТ в октябре двойной юбилей. 16 октября группе исполнится 25 лет, а чуть раньше, 5 октября 60-летие отметит основатель и президент группы Георгий Генс 1.
Мыслями об ИТ-бизнесе в России Георгий Владимирович поделился с нашим журналом.
Старейший лидер
— Георгий Владимирович, ЛАНИТ ведь старейшая компания на российском ИТ-рынке?
— Одна из старейших. Наши ровесники — ABBYY (ранее BIT) Давида Яна, «Микроинформ» Бориса Фридмана (моего друга), некоторые другие. Хотя нужно отметить, что ЛАНИТ фактически вырос из инженерно-коммерческого центра «Пронто», существовавшего с 1987 года — одного из первых научно-технических кооперативов в СССР. Можно считать точкой его отсчета зенит перестройки.
Но в любом случае, если говорить про большие, многопрофильные ИТ-компании, сохранившие название, занимающиеся теми же направлениями, по которым позиционировали себя с самого начала, в которых основатель остался в компании, — это только ЛАНИТ.
— ЛАНИТ почти два десятка лет — в первых строчках рейтингов компьютерных компаний…
— Если быть точными, ЛАНИТ — на первых строчках со времени появления рейтингов и рэнкингов компьютерного рынка. При этом мы всегда были в них на самых высоких местах — вне зависимости от показателей, на которые ориентируются составители этих списков: будь то выручка, количество крупных проектов, совокупность нескольких показателей или экспертная оценка.
— В чем секрет долголетия компании и столь длительного лидерства?
— Наверное, в том, что ЛАНИТ — высокопрофессиональная компания, у нас отличная команда. В том, что мы любим работать, стремимся все делать основательно, следим за инновациями, за тем, чтобы качественно и в срок выполнять свою работу. Это своего рода гарантия заказчикам, что с нами они достигнут желаемого результата.
Кроме того, в ЛАНИТ — система мотивации, нацеленная на конечный результат, комфортная атмосфера и возможность все время учиться и совершенствоваться.
Но самое главное — наши сотрудники очень самостоятельные, они выполняют полезную и интересную работу, делают ее хорошо. Значит,
их уважают заказчики, и они уважают себя сами. Это стимул к дальнейшему повышению качества работы, за счет этого психологического эффекта улучшается производительность труда. У нас хороший деловой климат и поэтому текучесть кадров в ЛАНИТ ниже, чем в среднем по ИТ-рынку. Около 300 сотрудников работают больше 10 лет, еще 100 специалистов — 15 и более лет и 22 человека — более 20 лет. Надо понимать, что в те годы компания была не очень большой, поэтому фактически весь костяк команды с нами и по сей день.
Образование рынка
— Какова была логика выбора направлений вашего бизнеса? Довольно долго ЛАНИТ воспринимался как компания, занимающаяся, прежде всего банковскими системами…
— С самого начала мы работали для разных отраслей экономики, и предпочтения какой-то одной отрасли или группе отраслей не оказывали.
Действительно, был период, когда мы много работали с банками — до 60% бизнеса компании было связано с коммерческими банками и Центральным банком. Но это происходило, прежде всего, потому, что наибольший спрос на ИТ-системы проявлял банковский сектор.
Я почти сразу взял за основу модель универсальной, а не специализированной компании — компании, занимающейся несколькими видами бизнеса. В этом было важное отличие от значительного числа ИТ-компаний, стартовавших в одно с нами время.
Исторически первыми бизнес-направлениями ЛАНИТ, еще со времен инженерно-коммерческого центра «Пронто», была разработка программного обеспечения (ПО) на заказ и обучение. Почти сразу после основания компании в ЛАНИТ также появилось направление дистрибуции.
Оба направления были очень востребованы в России в первой половине 90-х годов. В советские времена поставкой техники и стандартного ПО, как известно, занимались объединения Минвнешторга СССР. Они по заказу промышленных министерств, крупных советских предприятий искали поставщиков, новые продукты. Когда этих объединений не стало, возник вакуум.
Задача в начале 90-х годов заключалась в том, чтобы найти за рубежом поставщиков, договориться о партнерских отношениях и начать продавать через партнеров. Мы сами искали создателей новых технологий, рассказывали о них потенциальным потребителям с помощью прессы, выставок, обучения. Заказчикам нужно было объяснить, как правильно «склеить» одни продукты с другими — формировались первые элементы ИТ-консалтинга.
Именно ЛАНИТ стал первым партнером Novell, привел в Россию американскую компанию IMC networks — поставщика современного в то время кабельного оборудования. Именно мы первыми пригласили в страну американскую APC — поставщика источников бесперебойного питания (UPS).
Помню, на одной из крупных российских компьютерных выставок представитель компании Джон Буйновски стоял на стенде ЛАНИТ и гордо держал единственный экземпляр UPS, а наши консультанты объясняли, зачем нужно это устройство: в начале 90-х мало кто из пользователей ИТ-технологий понимал это.
Мы просвещали потенциальных пользователей через прессу, семинары, тем самым формировали рынок источников бесперебойного питания. Сейчас же это гигантский рынок. Точно так же мы формировали и другие рынки оборудования для ИТ-систем и стандартного ПО — рынки, которые сегодня имеют многомиллиардные обороты.
Выстраивать с нуля цепочки дистрибуции — это кропотливая работа. К тому же большая часть ИТ-продуктов — производства США, а большинство американцев считали в те времена, когда только-только рухнул железный занавес, многие и сейчас считают, что у нас по улицам разгуливают медведи. Они довольно плохо себе представляли, что Россия — цивилизованная страна.
— Плохое знание окружающего мира, отсутствие интереса к нему — есть у американцев такой недостаток.
— Далеко не у всех! Хотя многие интересуются только тем, что непосредственно влияет на их жизнь. Недостаток ли это? На мой взгляд, как недостаток, так и достоинство. Так же, как наша российская погруженность во вселенские проблемы. Да, это продолжение отзывчивости, но довольно часто она выливается в пустую трату времени и эмоций, потому что люди обсуждают то, на что они не могут и не собираются повлиять.
Но вернемся к истории ЛАНИТ. Параллельно с дистрибуцией развивались обучение и консалтинг — нужно было объяснить ИТ-специалистам компаний-потребителей, как строить системы и учить их пользоваться новыми технологиями.
В ЛАНИТ с самого начала была создана линейка курсов, семинаров по самому широкому набору технологий. Большим спросом пользовались, например, тренинги по локальным сетевым технологиям Novell — тогда это было очень перспективное направление, а ЛАНИТ — ключевым образовательным партнером Novell.
Львиная доля специалистов рынка информационных технологий прошла через наши курсы, а затем и через «Сетевую Академию ЛАНИТ». Благодаря нашей компании они состоялись как ИТ-специалисты. Многие из тех, кто преподавал на наших курсах, стали серьезными экспертами. Для преподавательской работы им приходилось изучать все новые и новые технологии, появляющиеся на рынке, чтобы потом обучить пользователей. Это стало навыком, с помощью которого они смогли создать для себя новые рыночные компетенции.
Хотя текучесть кадров у нас существенно ниже, чем в среднем по рынку, в такой крупной компании — более семи тысяч специалистов — ежегодно несколько сотен наших хорошо подготовленных коллег переходит в другие компании или ИТ-службы предприятий-заказчиков, чтобы продолжить трудиться над развитием отрасли. Поэтому очень многое из того, что мы не успели сделать сами, сделали специалисты, которые прошли обучение или поработали какое-то время в ЛАНИТ.
На базе дистрибуции и обучения возникли направления системной интеграции и ИТ-аутсорсинга. За 25 лет работы ЛАНИТ были построены десятки тысяч ИТ-систем на предприятиях и в организациях самого различного профиля. Это и банки, и страховые компании, и промышленные предприятия («Газпром», «Роснефть», ЛУКОЙЛ, «Норильский никель», Evraz Group, «Сухой» и десятки других). При этом мы внедряли и внедряем для промышленности как системы управления, так и системы автоматизированного проектирования (САПР или PLM-системы).
Трудно переоценить и роль нашей группы в информатизации финансового и реального секторов экономики, социальной сферы и государственного управления в России. Только в последние годы ЛАНИТ создал сотни систем в государственном секторе — это портал госзакупок, типовые решения для многофункциональных центров предоставления государственных услуг, сервисы Единой медицинской информационно-аналитической системы города Москвы. Созданные ЛАНИТ системы работают в Банке России, Министерстве экономического развития, Министерстве культуры, министерстве информационных технологий Московской области и в администрациях многих регионов.
Некоторые наши разработки стали довольно успешными рыночными продуктами, например линейка LanDocs — системы электронного документооборота. Какие-то так и «не пошли». Например, система «ЛАН Банк» — ее долго-долго разрабатывали, но так и не вывели на рынок. «ЛАН Офис» — тоже скорее неудача: мы сделали собственное офисное приложение, вывели его на рынок, но оно так и «не сыграло».
— По технологическим причинам или маркетинговым?
— И по тем, и по другим. Некоторые программные решения «не пошли» исключительно из-за маркетинговых проколов. Так, одна из наших разработок — «ЛАНИТ Клиент» — легла в основу первого продукта компании «Банк’с Софт Системс» («БСС»), которая сейчас доминирует на рынке.
— У вас продукт не пошел, а у «БСС» пошел?
— Да. В частности, потому что у меня этим направлением занимался очень талантливый инженер-программист, который позже сменил профессию и занялся Аюрведой, а в «БСС» — сильный бизнесмен. Он сумел правильно позиционировать, «раскрутить» продукт и выстроить систему продаж. В результате мы потеряли этот сегмент рынка.
Какие-то сильные продукты были сделаны ушедшими от нас программистами. Так что и в плане создания программных решений мы сыграли не последнюю роль на рынке.
Для российского ИТ-рынка, для России ЛАНИТ и вышедшие из ЛАНИТ специалисты в общей сложности сделали очень и очень многое. В какой-то степени наша компания сформировала российский ИТ-рынок, создала основу для развития ИТ-систем на предприятиях и в органах государственного управления.
Лист ожидания инвестиций
— Какова сегодняшняя задача группы ЛАНИТ? Стать самой крупной ИТ-группой страны и ближнего зарубежья?
— Такую цель мы не ставим. Наша задача — построить процессы так, чтобы по тем направлениям, которыми мы занимаемся, мы сохраняли лидирующие позиции. Кроме того, важно не прозевать новые направления, поэтому мы стараемся следить за наиболее интересными, а некоторые (в идеале) — и создавать.
Мы очень активно работаем в регионах России, наши дочерние компании есть в крупнейших городах страны. Группа ЛАНИТ так или иначе представлена почти во всех федеральных округах.
— Как видите работу в ближнем зарубежье?
— Если есть что-то интересное, мы будем в этом участвовать, но осуществлять какую-то экспансию не станем. У нас был неудачный опыт работы в Узбекистане. Я долго не захочу его повторять.
Аналогичная ситуация с Украиной — и вовсе не из-за того, что там сейчас происходит. Я пытался работать с Украиной почти 10 лет. Создал один бизнес на Украине — потерял деньги, сделал второй бизнес — опять потерял деньги. Мне стыдно, но я совершил третью попытку организовать бизнес на Украине — и снова потерял деньги.
В Украину, оказалось, совершенно невозможно инвестировать, или я не умею. Опытным путем выяснилось, что несмотря ни на какие отношения, эти деньги рано или поздно пропадут. Ездить на Украину мне нравилось, сотрудничать с ИТ-специалистами с Украины — тоже, мы продолжаем сотрудничать. Но инвестировать в Украину оказалось гораздо опаснее, чем куда бы то ни было еще, и в ближайшие годы я от этого воздержусь. Даже если бы не было нынешней ситуации, а все развивалось бы как раньше, в ближайшие пять лет я бы туда все равно не вернулся.
— А как вы рассчитываете это «время ожидания»?
— Объясню на примере. Существовал проект создания Дмитровского технопарка — для офшорного программирования. В нем мы намеревались активно участвовать. Но проект не пошел, хотя вроде бы была активная поддержка государства.
Один из факторов — транспортные проблемы. Между Москвой и Петербургом так и не появилось платной дороги, хотя первоначально завершение ее строительства планировалось на 2007 год. Я пытался понять, когда будет дорога, и в 2007 году обсуждал перспективы новой автомагистрали с тогдашним министром транспорта, а ныне помощником президента Игорем Левитиным. Он сказал, что для строительства трассы в одной из точек сначала нужно построить мост. Причем, даже при наличии проектной документации строить его будут 2,5 года, а проекта к тому времени еще не было. То есть, начинать эксплуатировать технопарк нужно было не раньше, чем через три года после того, как будет завершена проектная документация.
Также и с выходом на рынки других стран. Прежде чем выйти на тот или иной рынок с бизнес-проектами, сначала нужно разработать «проектную документацию». Но до этого нужно быть уверенным, что там вообще можно работать — пусть не сейчас, а через несколько лет. Ни по Узбекистану, ни по Украине ничего определенного сказать сейчас нельзя.
Что касается других стран ближнего зарубежья, то Грузия, Армения — не очень большие рынки. Есть сотрудничество со специалистами, с заказчиками из этих стран — но специально развивать там бизнес мы не планируем.
— А Белоруссия?
— Там тоже не очень большой рынок, но бизнес-задачи у нас в Белоруссии есть. Тем более, что там, как и на Украине, очень хорошие ИТ-специалисты.
Из постсоветских стран мы работаем в Казахстане — у нас там дочерняя компания, которая успешно развивается. Серьезно рассматриваем Азербайджан. У нас уже была попытка работать там, не очень удачная, но мы точно пойдем в Азербайджан еще раз — страна довольно быстро и сильно меняется в лучшую сторону, перспективы есть.
Как расширяться правильно
— Какова экономическая модель развития группы? Как соотносятся доходные бизнесы и в краткосрочной перспективе затратные?
— Затратных направлений мы стараемся не открывать вообще — даже затратных в краткосрочной перспективе. К сожалению, на горьком опыте убедился, что если какие-то направления еле-еле выживают, то их нужно срочно закрывать.
В случае инвестирования в новые бизнесы, мы стараемся очень жестко следить за финансовыми результатами и вовремя останавливать неудачные проекты.
Закрывать неприбыльные направления, расставаться с неэффективными людьми — это очень важные компетенции для предпринимателя. Иначе вся прибыль, которая зарабатывается компанией, будет съедена неэффективными направлениями. За счет планово и непланово убыточных направлений все заработанное можно потратить и оказаться банкротом буквально в две секунды! Предприниматель просто обязан уметь считать.
— То есть нужно расширяться грамотно.
— Да, расширяться на основе четкого понимания, за счет чего будут заработаны деньги. У нас было несколько историй, связанных в основном с моими бывшими бизнес-партнерами, когда принимались решения расширяться просто для того, чтобы стать больше, быть более «крутыми». Они не оправдали себя.
При открытии нового бизнес-направления нужно задаться вопросом, почему важно пойти в этот сегмент — особенно если там уже довольно тесно и много не зарабатывают. Самый частый ответ: «Мы лучше других умеем, мы умнее». Раньше я иногда принимал такой ответ, теперь — нет.
«У других не получается, а у меня получится, потому что я умнее, опытнее…» — это ни в коем случае не аргумент для того, чтобы заняться тем или иным бизнесом. Может быть, и получится стартовать на амбициях, на кураже, но в долгосрочной перспективе это точно не сработает.
Следует четко понимать свою бизнес-модель, видеть, в чем она радикально отличается от модели конкурентов, почему ты будешь намного эффективнее их. Кажется, Уоррен Баффет говорил: если вы не видите того дурака, у которого собрались отнять деньги, посмотрите в зеркало. Либо понимаешь в чем ты лучше и в чем ты другой, либо ты точно хуже.
— Заработанные в бизнесе деньги нужно уметь правильно инвестировать, расходовать?
— Инвестировать, дабы зарабатывать на инвестициях, и уметь правильно тратить — это разные задачи.
Чтобы диверсифицировать инвестиции, я пытался вкладывать средства не только в ИТ, но и в другие виды бизнеса. Как правило, такие вложения оказывались не очень удачными, за исключением, пожалуй, банков. Поэтому теперь инвестирую только в высокие технологии. Не могу сказать, что все инвестиции одинаково эффективны, но в этой области я точно успешнее, чем средний инвестор. Мне не безразлично, во что инвестировать — проекты должны быть или очень интересными и новаторскими, или создавать синергию с основным бизнесом.
Экономический образ мышления
— Вы, в отличие от многих других ИТ-предпринимателей, по базовому образованию экономист и имеете ученую степень по экономике.
— Как раз сначала я стал программистом уже в 14 лет, учась в физико-математической школе с уклоном в программирование, сделал первую свою коммерческую программу: заработал деньги по хозрасчетному договору. На экономическом факультете МГУ я учился на отделении экономической кибернетики, а затем занимался математическими методами и информационными технологиями в экономике. Работал во ВНИИНС, разрабатывал там АСУ, которые, как мы понимаем, и есть ИТ-системы.
Конечно, экономический факультет университета дал широкий кругозор и знания не только об отраслях отечественного и мирового хозяйства, но и об обществе и политике.
— Несколько вопросов к вам как к экономисту. Насколько российская ИТ-индустрия носит глобальный характер?
— Если говорить о технологиях, то они абсолютно те же, что и в развитых странах. Наши ИТ-специалисты ни в чем не уступают по квалификации зарубежным, используются самые передовые решения.
Где-то мы на уровне, где-то нет. Возьмем, например, системы автоматизации проектирования (PLM-системы): есть компании, где с ними дела обстоят лучше, чем на Западе (например, Московский вертолетный завод им. М.Л. Миля), а есть предприятия, где намного хуже. Есть очень хорошие примеры ИТ-систем. Но в целом ситуация несколько хуже, чем в развитых странах.
С точки зрения разделения труда, мы на глобальном рынке больше покупатели, чем продавцы. Особенно, если говорить о готовых продуктах. Мы продаем труд программистов. Условно говоря, это сырье, подобное нефти. И покупаем готовые продукты: «продукцию переработки». Понятно, что мы теряем колоссальное количество денег, потому что программные продукты стоят гораздо дороже, чем труд программистов.
— Нет шансов переломить эту ситуацию?
— Сегодня шансы переломить ее есть, только в той части, что российские компании будут меньше покупать зарубежные ИТ-решения. Для того чтобы мы сами производили эти решения для глобального рынка, у нас должна быть кардинально иная система налогообложения.
Система налогообложения в России не стимулирует развитие высокотехнологичных отраслей. Это — главное препятствие, никаких других проблем нет. Кадры имеются, разработки есть и программы мы умеем писать, что хорошо видно по нишевым продуктам.
Китай, Индия развились так активно в рамках глобальной ИТ-индустрии не только в силу того, что там дешевая рабочая сила — хотя это тоже сыграло свою роль на первом этапе, — но прежде всего, из-за того что приходящие туда американские и европейские компании экономят на американских и европейских налогах. Как только появилось место, где лучше налогообложение, американцы и европейцы сразу и пришли. Если бы налогового фактора не существовало, у них не было бы причины передвигать свои центры разработки в Китай и Индию.
Спад уже наступил
— Как восстановить рост в российской экономике?
— Нужно резко снизить трение в экономической системе, связанное с административными факторами. Административную реформу несколько лет назад начали было проводить, она сходу не получилась, и ее спустили на тормозах.
Вместо административной реформы стали заниматься электронным правительством. Это, конечно, важно, и сделано много хорошего. Я недавно получал права, загранпаспорт с помощью электронных сервисов: быстро, удобно — одно удовольствие. В электронном виде осуществляется и запись к врачу в Москве.
Это все важно, полезно, но это пока не основная часть жизни. Самое главное — административная реформа не сводится к электронному правительству.
Чем больше чиновничий аппарат, тем больше коррупция. Устранение коррупции — это важный ресурс для восстановления экономического роста. Причем, ресурс колоссальный. Чтобы его реализовать потребуется радикальное сокращение государственного аппарата, в том числе фискального. Для этого необходимо упрощение всех налоговых и фискальных процедур.
Я по-прежнему уверен, что отказ от НДС для развития высоких технологий — это еще один ресурс роста. Этот налог нужно убирать, возвращать к производительному труду налоговиков и бухгалтеров, которые обслуживают его со стороны государства и со стороны компаний.
— Почему это все не делается?
— Для этого надо проявить волю, настойчивость. Сокращение государственного аппарата — увольнение массы людей. И это на фоне спада в экономике.
— Вы считаете, что спад уже наступил?
— Уверен в этом. Спад не виден ни в бюджете, ни в статистических данных, потому что падает рубль. Это падение дает огромный приток средств в бюджет. Ведь нефть и другие наши экспортные товары продаются в долларах, а пошлина и другие налоги платятся в рублях. Соответственно рублевая масса платежей существенно увеличивается, и в бюджете получается профицит.
Понятно, что весь этот профицит может быть уничтожен за счет армии чиновников, а также за счет колоссальных социальных обязательств, которые имеют тенденцию к увеличению.
Когда говорится о том, что преподаватели вузов, ученые, учителя, врачи и полицейские должны получать больше, чем в среднем по региону, это замечательно. Но кто должен получать меньше? Программисты? Нефтяники?
У нас, к сожалению, стали бояться настоящих реформ. Это очень тревожный симптом. Дело в том, что реформы снижают популярность власти. Но иногда без неприятных процедур нельзя достичь результата. Они необходимы. Когда у ребенка высокая температура, его окунают в холодную воду, хотя хочется укрыть одеялом.
В стране уже есть опыт хронического «недореформирования». Перестройка, которую начал М. Горбачев, закончилась из-за боязни настоящих реформ, плюс не очень хорошей экономической конъюнктуры, которая складывалась каждый раз, как только начиналась та или иная реформа. Ее тут же отменяли и начинали новую, а нужно было всего лишь подождать — и после временного ухудшения наступило бы оздоровление. Китайский опыт это полностью подтверждает.
— В какой мере импортозамещение поможет развитию информационных технологий?
— С чем связана потребность в импортозамещении? Во-первых, тем организациям, которые попали под санкции, не будут поставлять западные ИТ-продукты. При этом нужно еще посмотреть, каковы реальные санкционные ограничения: одно дело, если запрещена поставка, и другое — если поставка разрешена, но западным компаниям запрещено ее финансировать. Понятно, что последнее — не самая большая беда.
— А создать российский?
— Если будет хороший деловой климат, стимулирующая налоговая система, то количество российских программных продуктов существенно увеличится.
Если говорить об аппаратном обеспечении и электронных приборах, то их элементная база все равно будет иностранной. Создать собственное производство всех линеек элементной базы просто невозможно. В мире существует глобальное разделение труда, и общая для всех элементная база производится всего в нескольких странах — это абсолютно нормально.
Плохо другое — у нас почти нет собственных конечных продуктов на этой элементной базе. Опять-таки не потому что мы не в состоянии производить продукты, а потому что в нынешних условиях экономически эффективно производить только нишевые продукты.
Стоит заметить, что, как только была создана система условий, в том числе налоговых, для того чтобы автомобили было выгоднее производить в России, а не ввозить, была инициирована программа замены автомобилей. Сегодня многие основные марки и типы автомобилей — российского производства.
— Теперь, с вашего разрешения, несколько личных вопросов. Каково ваше главное достижение в жизни?
— Конечно, главное профессиональное достижение — то, что я построил компанию. Компанию как совокупность людей, технологий, отношений с заказчиками.
— В жизни вообще?
— Мне трудно говорить о главном в жизни вообще: невозможно сравнивать работу, семью и отношения с друзьями. Всё бесконечно важно. И тем, какие меня окружают люди, в том числе и родные, я горжусь.
— Что вы передали детям?
— Хорошее отношение к людям, хорошие мозги… По-моему, я им передал желание работать, зарабатывать и умение это делать хорошо.
— Вы довольны, как они восприняли, то, что вы передали?
— Всегда хотелось бы лучшего. Я и тем, чего достиг сам, недоволен. Вижу бесконечные возможности для совершенствования.
Прочитал как-то в самолете анекдот из «МК»: «Они жили долго и счастливо, пока не узнали, что другие живут дольше и счастливее». Вот так и у меня: я вижу, что у других получается лучше, а значит, мне есть к чему стремиться, и это — замечательно.
— Что вы сделали неправильно?
— О, бесконечное число вещей! Много раз ошибался в людях. Верил не тем, кому можно верить, нарывался на подонков. Это для меня особенно болезненная ошибка.
Мне, наверное, от отца передалось априори хорошее отношение к людям, стремление им помогать. Это обходится иной раз очень дорого, в том числе в эмоциональном плане. Я, как правило, предполагаю в человеке хорошее. Понятно, что тот, кто предполагает плохое, не расстраивается, когда это плохое происходит, а уж если плохого не случилось, то и вовсе замечательно. А когда ждешь хорошего, а выходит нечто совсем другое, бывает обидно.
— Хотели бы вы что-то изменить в жизни?
— Если бы я хотел что-то кардинально изменить, я бы изменил. Но в целом я доволен своей жизнью.
Я делаю то, что мне нравится. Всегда стремлюсь на работу — в том числе на отдыхе. Первые дни после отпуска «отдыхаю от отдыха» на работе. Причина для меня очевидна: проще всего делать то, что ты умеешь делать лучше всего, и чем больше ты это делаешь, тем лучше у тебя получается.
Например, я хорошо катаюсь на горных лыжах, мне это в удовольствие. Я все лучше держусь на лошади. Главное, что есть прогресс.
Точно так же с бизнесом, развитием компании — чем больше ты этим занимаешься, тем лучше выходит.
— Каковы сегодня ваши устремления в жизни?
— Я хотел бы, чтобы ЛАНИТ был еще более сильной и профессиональной компанией. Чтобы мои дети были счастливы, и вообще вокруг меня было много счастливых людей. Чтобы конфликт с Украиной разрешился. Чтобы меньше людей говорили, что в стране все плохо, больше делали для того, чтобы стало лучше, и мы могли гордиться своей страной. Б
Генс Георгий Владимирович, президент группы компаний ЛАНИТ. Родился 5 октября 1954 года.В 1976 году окончил экономический факультет МГУ, кандидат экономических наук (1980 год).
С 1976 по 1988 годы работал во Всесоюзном НИИ автоматизации управления в непромышленной сфере (ВНИИНС). Занимал должности от младшего научного сотрудника до заведующего отделом экспертных систем и искусственного интеллекта.
В 1987 году стал одним из создателей инженерно-коммерческого центра ПРОНТО, занимавшегося программированием и научно-техническим обслуживанием.
В 1989 году организовал и возглавил компанию ЛАНИТ (ЛАборатория Новых Информационных Технологий).
1 Георгий Генс является постоянным экспертом нашего журнала. См. БОСС №№6/2013, 6/2005, 9/2003, 10/2001, 6/2001, 11/2000; БОСС-IT июль 2005 г., БОСС-IT сентябрь 2004 г.
