Страна советов | Выпуск июль-август | 2022

11.08.202227.11.2023 Журнал БОСС

«БОСС» в помощь | Обмен опытом
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

В центре внимания участников этого выпуска «Страны советов» — организация внутренних коммуникаций.

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

Как построена модель внутренних коммуникаций в вашей компании? Каких правил в организации информационного обеспечения персонала и поддержании вертикальных и горизонтальных связей между сотрудниками вы придерживаетесь?
С помощью каких каналов и инструментов у вас осуществляются внутренние коммуникации?
Как на вашу систему внутренних коммуникаций повлиял опыт пандемии, когда модели внутренних коммуникаций большинства компаний сильно трансформировались, а их эффективность стала одним из ключевых факторов поддержания жизнеспособности организаций? Что из этого опыта перешло в сегодняшнюю жизнь компании?
На специалистов каких отделов в вашей компании возложена ответственность за это направление — HR, маркетинга и PR — или же есть отдельная бизнес-единица, занимающаяся внутренними коммуникациями? Насколько в эту систему вовлечено руководство компании?
Как организован процесс обратной связи в вашей компании? Какие форматы обратной связи вы используете?
С какими основными проблемами во внутренних коммуникациях сталкиваются компании? Какие ошибки они совершают при организации этой системы?

Оксана СМУЩЕНКО, совладелица и финансовый директор «Гельстер»:

1. Мы делаем ставку на простоту и скорость коммуникации. Для нас эти принципы — прямой путь к результативности. Вся команда поддерживает связь через корпоративный чат. В нем любой сотрудник может напрямую обратиться к руководителю любого отдела или к генеральному директору. Там же освещаются все новости, делаются важные объявления и т.п. Чтобы избежать флуда, мы создали отдельный чат «Болталка» — для картинок, шуток, поздравлений. Это помогает сохранять основной чат именно для решения вопросов. Есть отдельные подобные чаты для руководящего состава и чаты по отделам — для узких профессиональных обсуждений, которые касаются ограниченного круга лиц.

Еще один способ коммуникации — совещания. Главные новости мы как руководители и совладельцы доносим на общих совещаниях команды раз в неделю, где, с одной стороны, каждый отдел отчитывается об успехах и сложностях текущей недели, а с другой стороны — мы доносим нововведения и последние новости, а также даем сотрудникам возможность напрямую задать вопрос нам как собственникам.

В некоторых случаях мы предварительно обсуждаем, как лучше преподнести информацию и как провести общее собрание на особую тему с руководителями отделов, чтобы выработать общую стратегию для беседы с сотрудниками. Часть новостей руководители отделов обсуждают сразу на совещаниях отделов. Также мы стараемся поддерживать неформальное общение в коллективе и атмосферу взаимовыручки и стремления к бизнес-победам. Для этого мы устраиваем гейм-паузы в конце дня — играем в настольные игры. У нас молодой коллектив, поэтому такой метод коммуникации очень органичен нашей корпоративной культуре. Вдобавок гейм-паузы снимают страх у новичков перед высшим руководством — все играют за одним столом. Игры помогают снизить напряжение в коллективе в случае конфликтов и наладить коммуникацию между поссорившимися сотрудниками на игровом поле.

2. Корпоративный мессенджер с чатами по отделам и общим чатом, открытые совещания для всех сотрудников, настольные игры всей командой, корпоративные мероприятия с элементами экстрима (для развития сплоченности, с одной стороны, и стремления к победам и свершениям — с другой).

3. Во время пандемии, чтобы сохранить единство команды, мы решили сохранить рабочий график и на удаленке. Каждое утро отделы собирались в Zoom и обсуждали планы на день. Проводили эти встречи в 10 утра вместе с началом рабочего дня. В конце каждого дня подводили итоги и уделяли немного времени неформальному общению: обсуждали сериалы, прочитанные книги, шутили над домашними животными друг друга, то и дело попадавшими в кадр. Это помогло команде и руководителям поддерживать не только рабочие, но и неформальные отношения, сохранив корпоративный дух и чувство единства, на котором держится наша корпоративная культура. Кроме того, мы добавили письменные мини-
отчеты в конце дня со статусами текущих задач. Это помогало контролировать продуктивность и ее изменения на удаленке, приучало сотрудников к ответственности. Зная, что в конце дня придется писать отчет, они не давали себе повода расслабиться и халатно относиться к обязанностям. В результате, даже работая из дома, наши сотрудники выполняли планы продаж и не снижали продуктивности, несмотря на то что не находились под пристальным вниманием своих руководителей. Ежедневные мини-отчеты мы сохранили и по-
сле пандемии. Они позволяют держать руку на пульсе всех процессов и своевременно помогать специалистам в важных вопросах, чью значимость сам сотрудник может недооценить.

4. В нашей компании задачи по внутренним коммуникациям распределены не только между PR- и HR-подразделениями. В них в равной степени задействованы руководители всех отделов, которые транслируют ценности компании и доносят принципы работы и важную информацию до своих команд. Для того чтобы этот процесс был налажен, мы проводим тренинги для руководителей по работе с командой, где обучаем их основам коммуникации, способам постановки целей, командообразованию и т. д. В обучение включены и разборы ситуаций из практики, которые руководители обсуждают и ищут решения в соответствии с ценностями компании и принятыми принципами работы.

5. Обратную связь с сотрудников, как правило, собирает непосредственный руководитель. Происходит это в формате личной беседы, которая может проходить по инициативе сотрудника, но чаще по инициативе управленца. Руководители мониторят состояние и настроение персонала и, если видят, что что-то идет не так, вызывают специалистов на разговор.

У каждого сотрудника есть возможность напрямую задать вопрос нам, владельцам бизнеса, причем как на общем совещании, так и лично. В редких случаях мы используем анкетирование — для того чтобы собрать обратную связь по узким вопросам. Эти опросники могут быть заполнены как анонимно, так и с указанием имени.

Это могут быть авторские опросники — например, не так давно мы оценивали ситуацию в команде через опросник Патрика Ленсиони из книги «Пять пороков команды» — или опросники, составленные нашими специалистами под наши нужды, к примеру, для оценки обучающих мероприятий.

6. По нашему опыту, часто система внутренних коммуникаций в компании не действует как система — лишь в качестве отдельных разрозненных элементов, что значительно снижает ее эффективность. Или же внутренние коммуникации выстраиваются как нечто формальное, не предполагающее обратной связи, не связанное с ценностями компании. Скажем, в компаниях они могут сводиться к информационной рассылке и доске объявлений.

Также нередко формат коммуникаций выбирается без учета того, какие сотрудники работают в компании. Например, для коллектива в возрастной группе 45–60 лет предлагаются корпоративные мероприятия с экстремальными видами спорта из-за того, что это близко менеджеру по внутренним коммуникациям или руководителю. Или из-за того, что такой формат мероприятия был бы интересен желаемому контингенту работников, то есть тем, кого предприниматели хотели бы нанимать в будущем. В результате корпоративные мероприятия могут негативно влиять на персонал, который будет относиться к ним как к чему-то не интересному, странному, не подходящему им лично, но обязательному.

Виктор НЕКРАСОВ, основатель и креативный директор студии графического дизайна Veonix.ru:

1. У нас есть простое правило — мы отказываемся от всевозможных формальностей: ежедневных планерок, оперативок, совещаний, на которые тратится много времени. Мы не обращаем внимания на статус. Любой стажер может пообщаться по рабочим вопросам с кем угодно, в том числе и со мной.

2. В 80% случаев мы используем мессенджер Telegram, реже WhatsApp и Zoom, который выбираем для онлайн-конференций с заказчиками, а для переписки с ними используем почту.

3. Опыт пандемии помог существенно сэкономить наше время. Раньше клиенты часто назначали нам очные встречи: иногда проводилось до пяти переговоров в день. После пандемии количество встреч сократилось в десятки раз. Все рабочие вопросы сейчас оперативно решаются в онлайн-формате.

4. У нас нет таких специалистов. Я считаю, что каждый член нашей команды имеет достаточно полномочий и компетенций для прямого общения друг с другом.

5. Все проекты проходят через меня. Это позволяет сохранять высокий уровень качества. Для коммуникации мы также используем мессенджеры. После проверки я даю обратную связь и утверждаю/не утверждаю работу.

6. Я считаю, что основная проблема многих компаний — это очные совещания, которые отнимают много времени и не улучшают организацию рабочих процессов. Если каждому сотруднику четко поставлена задача, то отвлечение на планерки не увеличит эффективность его работы.

Константин ТРОФИМЧУК, директор по разработке «ГЕТ Бизнес Консалтинг»:

1. У нашей компании две особенности, довольно сильно влияющие на характер внутренних коммуникаций. Первая — мы занимаемся IT, бóльшая часть наших сотрудников — разработчики и QA-инженеры, люди сосредоточенные, часть находится на удаленке. Вторая — собственно небольшой размер компании: предполагается, что общаться легче. Обе эти особенности одновременно и усложняют, и упрощают процесс. Мы искали компромисс и, кажется, его нашли. Регулярно устраиваем очные встречи с коллективом в офисе, руководство напрямую делится новостями, есть серия внутренних традиционных рабочих форматов, поддерживающих открытый, прозрачный информационный обмен между группами, — sync-up meetings. Делаем внутренние презентации рабочих проектов для сотрудников, представляем новые функциональности продуктов. Параллельно существуют,
естественно, электронные способы коммуникации: рассылки, опросы, чаты в мессенджерах (как официальные, так и нет).

2. Частично я ответил выше. Это прежде всего личное общение. Дальше — корпоративная почта, социальные сети, MS Teams, Skype в качестве основного корпоративного мессенджера, Google Forms для проведения внутренних опросов вовлеченности и удовлетворенности работой членов нашей команды. Есть неформальные группы в Telegram.

3. Сегодня уже уверенно могу сказать, что негативный пандемийный опыт не повлиял на нашу внутреннюю культуру. Да, мы вынуждены были в определенный момент практически полностью перейти на удаленку. Но, как только представилась возможность сделать обратное, 80% наших сотрудников вернулись в офис. Мы работаем над большими проектами для клиентов. В этом деле важна командная работа, возможность быстро обсудить что-то очно. Конечно, современные средства связи предоставляют для этого полный инструментарий. Однако наша компания так устроена — мы рады встречаться лично. Это не просто формальные рабочие отношения.

4. У нас эта функция распределена между HR и службой корпоративных коммуникаций. Первая отвечает за официальные сообщения, без которых невозможна работа бизнеса, вторая — за креатив и вовлечение.

5. У нас довольно открытая структура: любой сотрудник может обратиться к менеджменту напрямую. Мы постоянно работаем с этим, рассказываем об этом новичкам. Руководители в по-стоянном контакте с подчиненными. Я уже упоминал опросы, которые мы проводим. Это может быть крупный формат, посвященный оценке компании сотрудниками, выбору названия нового проекта, или более мелкий, развлекательный — ребята могут выбрать продукт, который им хотелось бы видеть на столе в нашем корпоративном кафе. Нам важна вовлеченность сотрудника в жизнь «ГЕТа», потому что, и мы в это верим, люди — наш основной капитал.

6. Нередко внутренние коммуникации транслируют исключительно чаяния руководства. Мы в определенные моменты нашей жизни — а компании больше 20 лет — это тоже проходили. Но в IT, да и везде, думаю, это больше не работает. Мы должны быть открыты, должны уметь слушать, должны давать людям возможность высказаться или задать вопрос. Спасибо прогрессу за удобные инструменты для этого.

Наталья БЕЛКОВА, генеральный директор коммуникационного агентства 4D:

1. Корпоративная модель внутренних коммуникаций 4D построена таким образом, что информация передается не только вертикально, но и горизонтально. Руководство компании реагирует на изменения, транслирует стратегию и свои решения в режиме реального времени, а сотрудники дают обратную связь, задают вопросы, делятся мнением по любым вопросам. Ключевые правила обмена информацией: открытость, честность, своевременность и системность коммуникаций.

2. Основные каналы коммуникации в компании условно делятся на официальные и неформальные. К официальным каналам относятся система «Битрикс 24» и электронная почта. В «Битрикс 24» транслируются дайджесты проектов, новости, объявления. Посредством электронной почты фиксируется важная операционная информация. Среди неформальных каналов коммуникации можно назвать мессенджеры, например, WhatsApp и чаты в Telegram. Мы также пользуемся «Битрикс 24» как неформальным каналом коммуникаций. Кроме того, там хранится «База знаний» с актуальной документацией, обучающими материалами, правилами работы и т. д. Мы поддерживаем личное общение сотрудников: организуем корпоративы в офисе, совместные походы на выставки и в театры, а раз в полугодие проводим выездные мероприятия с приглашением внештатных сотрудников и клиентов. В компании налажены система обмена знаниями между коллегами (внутреннее обучение) и проведение семинаров с приглашенными спикерами, которые потом мы вместе обсуждаем.
Плюс еженедельно в компании проводятся совещания отделов, а ежемесячно осуществляется обратная связь сотрудников с руководителями отделов. Каждое полугодие в рамках системы управления эффективностью в агентстве проходит и оценка эффективности каждого сотрудника.

3. Еще до пандемии компания перешла на работу в «Битрикс 24», куда были переведены основная часть рабочей коммуникации по проектам и ведение учета задач по системе «Канбан». За двухлетний период мы наладили работу с данным инструментом и убедились в его жизнеспособности, адаптировали под наши потребности, ввели новые правила. Например, появлению в компании таких форматов работы, как полная удаленка и гибрид, помог именно локдаун во время пандемии. Сейчас у нас есть сотрудники, которые
работают даже из заграницы. Через удаленный доступ каждый сотрудник имеет возможность подключиться к внутреннему серверу файлов и системе учета проектов и документооборота.

4. В нашей компании внутренними коммуникациями занимается HR-менеджер, который часто коммуницирует и с PR-отделом. HR-менеджер осуществляет сбор и анализ новостей, событий, комментариев, замечаний и объявлений. PR-отдел ответственен за развитие внешних каналов коммуникации: социальные сети, информационные рассылки, корпоративный сайт, что также ресурс новостей для наших сотрудников и ресурс для понимания тех услуг, которые мы оказываем. Кроме того, каждый из сотрудников при желании может поделиться с коллегами чем-то важным в общем чате. Активно и регулярно коммуницирует с сотрудниками и собственник бизнеса.

5. В компании работает система управления эффективностью, которая включает в себя целеполагание и оценку эффективности труда каждого сотрудника, привязанные к мотивационным схемам. В рамках этой системы предусмотрена полугодовая обратная связь руководителя с каждым членом команды. Плюс раз в полгода каждый сотрудник компании лично встречается с генеральным директором, чтобы обсудить вектор своего развития и рассказать о том, как чувствует себя в компании. В рамках той же системы запускается сбор обратной связи «все на всех», где каждый из сотрудников может высказать свое мнение о коллеге, дать ему дружеские советы и рекомендации. Обязательное условие: обратная связь должна быть конструктивной и объективной. Сбор отзывов проводится анонимно, результаты видят только человек, на которого оставили обратную связь, и
его непосредственный руководитель. Также в компании принято обмениваться обратной связью между участниками по окончании проекта и на этой базе проводить работу над ошибками.

6. В нашей компании открытая и доверительная культура, поэтому мы успешно избегаем стандартных ошибок, среди которых можно назвать использование «завуалированных» сообщений или двояких формулировок, что приводит к недоверию, подозрениям, слухам и сплетням. Кроме того, частыми ошибками могут быть бессистемность и неискренность сообщений, поступающих от высшего руководства или HR; непонимание своей целевой аудитории и того, что они чувствуют, что им важно. Мы всегда помним, что, несмотря на общие принципы внешнего и внутреннего PR, не все инструменты внешних PR-технологий можно переносить во внутренние коммуникации.

Ян ПАЛЬМАЧИНСКИЙ, сооснователь бизнес-клуба «Клуб 500»:

1. «Клуб 500» — это международный бизнес-клуб премиального уровня. Именно поэтому в работе сотрудников компании есть своя специфика: компания регулярно проводит мероприятия в разных городах и странах; наличие постоянных жестких дедлайнов; премиум-сегмент клиентов; смешанная команда (сотрудники компании в четырех городах — Москва, Санкт-Петербург, Краснодар, Дубай — плюс сотрудники, работающие удаленно); необходимость в четкой, слаженной работе всех отделов по каждому вопросу.

Важный момент: сотрудники в компании делятся на команды, и эти же команды и составляют отделы. Работа в компании и вся коммуникация строятся при помощи инструментов Agile с использованием SCRUM.

Почему мы выбрали Agile:

В процессе работы есть определенные временные отрезки. Нам это подходит, так как каждое мероприятие — это отдельный проект. Внутри этого проекта мы также разделяем время до дедлайна на отрезки.
Каждый отрезок помогает командам (и членам команды внутри нее) сфокусироваться на конкретных задачах, а не хвататься за весь объем работы сразу.
Контроль и система коммуникации в Agile помогают ничего не упустить. Мы проводим специальное ревью для всех команд один раз в неделю. С помощью ревью все команды «сверяют часы». Становится понятно: кто на каком этапе, какие есть трудности, держится ли единый фокус. После ревью есть сессия «вопрос-ответ», где каждый из отделов может задать вопрос другому отделу. Важно: на ревью присутствует все руководство компании. Два раза в неделю проходит собрание руководителей отделов (понедельник и пятница). На этом собрании присутствует и высшее руководство. Так оно участвует в жизни компании и смотрит, туда ли мы идем, отвечает на вопросы, сверяет вектор. На уровне ежедневной коммуникации постановка задач от одного отдела другому происходит через руководителей отделов. Это необходимо, чтобы контролировать выполнение задач и нагрузку сотрудников. Еще один инструмент коммуникаций, который мы используем, — это ежемесячная отчетность. Так, например, отдел маркетинга и продаж сверяют свои данные.

2. Наши каналы и инструменты: отчеты, ревью, инструментарий «Битрикс», вопросы к отделам, доски с задачами, собрания и созвоны, коммуникация в мессенджерах, корпоративные чаты.

3. Наша компания всегда стремится быстро перенимать положительный опыт. Еще до пандемии наша команда состояла из сотрудников, работающих в офисе и удаленно (в том числе и в других странах), поэтому у нас имелся опыт выстраивания коммуникаций между разными моделями работы сотрудников. Во время пандемии мы лишь перевели сотрудников на удаленную работу, при этом коммуникации уже были выстроены. Что изменилось в пандемию? В связи с полной неопределенностью было принято решение проводить собрания еще чаще. Необходимо было ежедневно сверяться с курсом компании и более тщательно прорабатывать стратегию работы в изменившихся условиях. В это время мы не могли проводить офлайн-мероприятия, но перестроились и стали проводить их онлайн. Сегодня мы также на постоянной основе проводим образовательные Zoom-встречи, которые очень понравились нашим резидентам CLUB 500. Плюс мы вернули привычный и любимый формат офлайн-встреч: слеты, бизнес-завтраки, бани, путешествия и многие другие.

4. В нашей компании есть HR-специалисты. Они ответственны за коммуникацию сотрудников в официальных чатах компании. Там мы празднуем дни рождения, важные события и коммуницируем по вопросам пребывания в офисе. Бизнес-аналитик следит за тем, как проходят ревью, и за отчетами отделов. Руководство компании вовлечено в процесс, так как операционный и генеральный директора регулярно присутствуют на ревью и собраниях руководителей отделов. Важно: руководство состоит и в общих чатах компании, вместе со всеми радуясь победам и значимым событиям. Этот факт помогает руководству быть ближе к сотрудникам, поддерживать корпоративный дух и мотивировать.

5. Форматы обратной связи: планерки, совещания (внутри отдела и между отделами), отчетность, сессия «вопрос-ответ», еженедельные ревью.

6. При организации системы коммуникации в компании следует исходить в первую очередь из специфики деятельности. Наша компания имеет две важные составляющие: постоянные и проектные задачи. Поэтому мы и выбрали работу по Agile. Этот инструмент хорошо себя показал. С помощью той системы коммуникаций, которую построили, мы избегаем следующих сложностей: отсутствие понимания общего вектора; неэффективное распределение ресурсов компании (в том числе и трудовых); умалчивание проблем и возникающих вопросов внутри команд; нарушение иерархии; неправильное определение важности задачи; отсутствие контроля.

Дмитрий АКУЛОВ, основатель компании INVO Group:

1. Наша компания имеет несколько организационных уровней — это линейные сотрудники (исполнители), линейные руководители — их непосредственные начальники, следующий уровень — это топ-менеджмент, который управляет линейными руководителями и занимается развитием бизнеса как собственник. Соответственно, у нас есть и вертикальные, и горизонтальные связи. В любом случае мы придерживаемся нескольких общих принципов.

Сразу скажу, что наша компания занимается внедрением «Битрикс 24», и, естественно, мы сами активно используем эту систему. Теперь о наших принципах. Во-первых, если
информация имеет регулярный характер — например, это правила, регламенты и т. д, — она не должна передаваться «из уст в уста», потому что ее придется повторять много раз. С точки зрения затрат ресурсов это нерационально. Поэтому такую информацию мы «упаковываем» в регламенты и «складываем» в «Базу знаний» в нашей информационной системе «Битрикс 24». Первое правило для каждого сотрудника: возник вопрос — ищи ответ в «Базе знаний». Только если ответа в ней нет, стоит обращаться к своему непосредственному руководителю. Даже нештатные ситуации, если их систематизировать, прописать и собрать эту информацию в единую базу, становятся простыми и понятными. Второй тип коммуникаций — операционные взаимодействия между сотрудниками в процессе выполнения обязательств по проекту. В основном это горизонтальные коммуникации. У нас много
отделов — отдел квалификации, продаж, внедрения и т. д., и с момента первичного соприкосновения с компанией наш клиент проходит все отделы поочередно. Клиента передают из рук в руки, и важно, чтобы информация при этом не потерялась. Наш принцип — организовать процесс так, чтобы не передать важную информацию было практически невозможно. Все этапы передачи клиента от сотрудника к сотруднику у нас автоматизированы. Сотрудник, передающий информацию, запускает определенную процедуру в «Битрикс 24», и сама система не дает ему обойти вниманием какие-то значимые моменты. Тут работает принцип, который мы позаимствовали у «Тойоты»: «Не передавай брак, не принимай брак». Для этого мы максимально автоматизируем процесс, чтобы риски исказить информацию при передаче был сведены к минимуму. Еще одно правило нашей компании: все коммуникации по работе находятся в отдельном рабочем контуре. Не в Telegram, WhatsApp и других мессенджерах, а отдельно, в «Битрикс 24». Это позволяет разделить работу и личную жизнь. Так
каждому из нас и работается, и живется комфортнее.

2. Выше я уже частично упомянул инструменты, которые мы используем. «Битрикс 24» — это комплексный набор инструментов не только для автоматизации внутренних бизнес-процессов, но и для выстраивания внутренних коммуникаций. Я считаю, что это одна из самых лучших систем в мире, а если взять Россию, то это единственная система, которая комплексно закрывает большинство задач бизнеса, в том числе внутренние коммуникации. Это мощнейшая система внутренних коммуникаций. Она позволяет четко и понятно ставить задачи коллегам и подчиненным с точным описанием, целями, приложением файлов, чек-листами, назначением соисполнителей, наблюдателей и т. д. Это очень удобно и наглядно.

Это корпоративные чаты, группы, каналы, отдельное рабочее пространство для общения. Мы хотим, чтобы, когда рабочий день заканчивается, сотрудник выходил из чата «Битрикса» и отдыхал — это важное преимущество. Еще один плюс — в «Битрикс 24» удобно организованы чаты и каналы: есть чаты по отделам, есть общие чаты, определенные каналы. Можно найти любого сотрудника компании и написать ему личное сообщение. У нас полностью удаленная компания, очного взаимодействия нет, невозможно прийти
к кому-то в офис, постучаться в дверь и задать вопрос, поэтому все вопросы задаются и решаются в чатах. Весьма удобен такой функционал, как привязка к проекту. В каждом проекте автоматически создается чат, и в нем решаются все вопросы, пересылаются все файлы, связанные с этим проектом.

В «Битрикс 24» мы активно используем и функцию видеосвязи. Можно созваниваться один на один, можно сделать созвон на несколько десятков участников, хоть всей командой — у нас это порядка 50 человек. По этому поводу у нас тоже есть правило. Мы договорились с топ-менеджерами: если тебе нужно ненадолго созвониться, не надо писать и узнавать, удобно мне или нет. Просто нажимаешь в чате кнопку «видеозвонок», и, если мне удобно, я его приму. Так сохраняется эффект, будто мы все сидим в одном офисе, можем за секунду увидеть друг друга и поговорить. Но при этом мы избавлены от недостатков офиса. Если ты не хочешь сейчас отвлекаться от задачи, ты можешь не брать трубку, а перезвонить, когда
будет удобно.

Если мне как основателю компании нужно сделать обращение ко всем сотрудникам, я могу за несколько кликов записать видео и опубликовать его в новостной ленте «Битрикса» или отправить нескольким сотрудникам лично. Общие новости о событиях компании также удобно публиковать в новостной ленте. Если сообщение важное, сотруднику нужно будет нажать кнопку «я прочитал» — будет видно, кто ознакомился с информацией, а кто нет.

«База знаний», о которой я говорил выше, позволяет стандартизировать и описывать все процедуры, все регламенты, любые возможные сценарии развития. Это еще один удобный инструмент «Битрикс». Он может каталогизировать регламенты, находящиеся на внешнем ресурсе, либо можно создавать конечные документы прямо в «Битриксе». Причем нужный раздел «Базы знаний» можно встроить в воронку продаж менеджера, и у него в определенное время будет доступ к своим регламентам без лишней информации.

3. Когда только началась пандемия, мы, как и многие компании, полностью перешли на удаленку, а через некоторое время вообще отказались от офиса. Этот процесс был для нас простым, потому что мы и так находились в онлайн-пространстве. По большому счету для нас ничего не изменилось, стало даже лучше. Мы и до удаленки для всех коммуникаций использовали систему «Битрикс 24» и те инструменты, которые я описывал выше. А потом мы сохранили все позитивные факторы офиса и избавились от негативных, и многие сотрудники признались, что стали успевать гораздо больше. Мы выиграли от этого перехода, производительность труда выросла процентов на 30. Благодаря автоматизации мы оказались максимально готовы к этой трансформации, поэтому она прошла для нас легко и незаметно.

4. В нашей компании вопрос внутренних коммуникаций не возложен на какой-то один отдел. У нас есть ответственный сотрудник, который занимается сбором и каталогизацией регламентов. Если говорить об остальных инструментах «Битрикс», нет необходимости их администрировать, все максимально автоматизировано, мы просто ими пользуемся. Есть отдельные сотрудники, ответственные за своевременное внесение данных в таблицы, отчеты, схемы, поддержание их в актуальном состоянии.

5. Мы всегда доносим до сотрудников, что открыты к обратной связи. Если есть, что сказать, предложить, пожаловаться, в первую очередь стоит пойти к своему непосредственному руководителю. Существует еще один способ: в нашей информационной системе «Битрикс 24» представлен сервис, где можно оставить замечание, предложение или отзыв. Другими словами, у сотрудников два канала, и они могут выбрать тот, который им комфортнее. Но при этом есть важный принцип, который мы транслируем сотрудникам. Если ваша обратная связь в форме критики, мы всегда к ней готовы и открыты, но не следует такую обратную связь выносить на общее обозрение — на ежемесячное общее собрание или ежедневное собрание отдела.

Когда ты при всех начинаешь критиковать систему, правила, людей, в моменте тебе может казаться, что ты прав. Однако затем, увидев общую картину, ты поймешь, что это не совсем так. А информация, которую ты озвучил, способна негативно повлиять на остальных членов команды, сбить их настрой. Такую обратную связь стоит обсуждать с глазу на глаз с руководителем или через систему обратной связи, чтобы никого не «опылять» этой негативной энергетикой.

6. Я могу сказать не только про нашу компанию, но и про другие, ведь мы внедряем в их работу систему «Битрикс 24» и прекрасно видим, с какими проблемами они сталкиваются.
Проблемы начинаются тогда, когда нет порядка, единой системы. Кто-то коммуницирует череззадачи или чаты, кто-то обсуждает вопросы лично в офисе, кто-то хранит и передает информацию в бумажном виде. Электронная почта уже устарела, как и общение посредством «гражданских» мессенджеров, таких как Telegram или WhatsApp. Подобные архаичные методы коммуникации и ведут к различного рода проблемам. Они возникают даже если автоматизация внедрена, но используется частично — нет четкой культуры, правила, что теперь мы работаем исключительно с этими инструментами, и больше ни с чем.

Ольга ЯШИНА, руководитель отдела маркетинга и коммуникаций Teleperformance в России:

1. Teleperformance — крупнейший аутсорсинговый контактный центр, поэтому коммуникация — наша специальность. Специалисты работают с персональными и финансовыми данными клиентов. Для их защиты мы придерживаемся политики чистого стола: под рукой у сотрудников нет никаких личных гаджетов или бумаги с ручкой, а доступ к внешним ресурсам ограничен. Поэтому главные правила внутренних коммуникаций для нас — безопасность и доступность информации, чтобы несколько тысяч сотрудников было в курсе рабочих задач, возможностей развития и событий нашей насыщенной корпоративной жизни. По рабочим вопросам сотрудники взаимодействуют между собой по почте, в мессенджере и в нашей специальной системе с функцией рассылки коммуникаций. Ею пользуются в том числе и младшие операционные руководители, чтобы делать объявления своим подчиненным на конкретном проекте или в отдельной группе. Второе большое направление в системе внутренних коммуникаций — оповещение всей нашей обширной
команды о разных аспектах корпоративной жизни: внутренний конкурс на вакансию, новые электронные курсы на портале образования, запуск потока программы карьерного роста, а также праздники, конкурсы, бонусы к социальному пакету и многое другое.

2. Основной канал исходящих коммуникаций — наша внутренняя система, доступ к которой имеют все сотрудники. Особо важные сообщения требуют подтверждения о прочтении или дублируются в виде заставки на рабочем столе (так мы анонсируем мероприятия, старт нового этапа карьерной программы, напоминаем о главных правилах). Но поскольку специалисты не имеют возможности скопировать оттуда информацию или перейти по ссылке во внешний ресурс, то на помощь приходят те инструменты, к которым сотрудник может обратиться в свободное время.

В конце каждой коммуникации указываются контактные лица: с коллегами можно связаться лично, по внутреннему телефону, почте или в корпоративном мессенджере.
Инфостенды в обеденной зоне и комнатах отдыха — сотрудник узнает о вакансии или творческом конкурсе из коммуникации, а в перерыв подходит к афише, чтобы узнать подробности, записать контактные данные, отсканировать QR-код. Здесь же мы отмечаем достижения команды (например, лучших сотрудников квартала), поздравляем с днем рождения, напоминаем про постоянно действующие программы развития.
Внутренний портал, который доступен только для сотрудников как из рабочей сети, так и с личных гаджетов. Тут мы дублируем открытую информацию и можем размещать ссылки.
Социальные сети — пространство для общения команды, развлекательного контента и информирования о любых событиях. Этот ресурс доступен с личных гаджетов из любой точки. В нем мы можем публиковать внешние ссылки.

3. Пандемия потребовала адаптировать многие наши системы и средства коммуникации. Было необходимо, чтобы специалисты контактного центра продолжали помогать клиентам удаленно, но с прежним уровнем безопасности и качества, несмотря на риски домашней инфраструктуры и сниженного контроля. Нам это удалось, наши решения были сертифицированы по высоким отраслевым стандартам, и многие из них пригодились и для внутренних целей. Например, в случае неполадок нашим IT-инженерам приходилось
помогать коллегам вслепую, пока мы не внедрили инструмент визуальной поддержки. Теперь сотрудник мог продемонстрировать проблему с помощью камеры смартфона, при этом передача данных происходила безопасным способом в соответствии с сертификатами безопасности. Было и много других решений, ориентированных на сокращение нагрузки, к примеру, перераспределение обращений сотрудников с голосовой линии в чаты. Кроме перехода на удаленку вторым важным фактором пандемии оказался рост стресса среди
сотрудников, неопределенности, даже раздражения против введенных ограничений, затянувшегося локдауна. В этот период мы запустили серию обращений от лица высшего руководства. В еженедельных письмах мы рассказывали сотрудникам, что конкретно компания делает для их безопасности, уверяли в сохранности рабочих мест, делились планами и целями, делали акцент на наших достижениях, событиях и всем хорошем, что происходило в компании. Этот инструмент останется актуальным и после окончания пандемии в случае любых других кризисов. Также в постоянную жизнь компании перешло большее количество онлайн-мероприятий. Чтобы удаленные сотрудники продолжали чувствовать себя частью команды, мы организовали турниры по Dota и Counter-Strike, шахматам, интеллектуальные квизы, перенесли в онлайн ежегодные конкурсы талантов, в дни праздников,
когда в офисе обычно было угощение, мы дарили им купоны на напиток и десерт в ближайшие кофейни. И сегодня все наши яркие события подразумевают возможность участия из дома.

4. В Teleperformance вся эта большая работа распределена между специально выделенными функциями в составе отделов маркетинга, WFM и кадров — менеджером по внутренним коммуникациям, диджитал-менеджером, HRBP, менеджером бренда работодателя, специалистами корпоративной системы и другими. Руководители этих отделов курируют данное направление, а высшее руководство компании задает вектор работы и инициирует изменения и нововведения.

5. Обратная связь для нас — важный инструмент, чтобы быть в контакте с нашей многотысячной командой и мотивировать ее. Для идей от сотрудников у нас есть специальный портал «Каждая идея имеет значение». Любой сотрудник может внести предложение по улучшению рабочих процессов или организации команды и офиса. Лучшие идеи внедряются в жизнь, а их авторов мы поощряем. Для связи с менеджментом мы проводим специальные встречи «Ланч с руководителем», на которых сотрудники могут задать вопросы или
выразить мнение. Для жалоб, опасений и выражения обеспокоенности у нас работают горячие линии, в том числе анонимные. Отдельно выделена линия по вопросам информационной безопасности и случаев мошенничества. На рабочем столе у каждого сотрудника есть ярлык «Обратная связь» для общих вопросов. Для сбора большого объема данных для анализа мы проводим опрос удовлетворенности сотрудников E-Sat и другие опросы в рамках различных конкурсов. Например, чтобы получить международные сертификаты Great Place to Work и Best Place to Work, мы провели и предоставили на суд жюри результаты опроса, определяющего, разделяют ли сотрудники цели компании, чувствуют ли свою работу важной, видят ли возможности для развития, и комфортно ли им в деловом общении с руководством и коллегами. Помимо этого мы с помощью собственной системы находим и анализируем все упоминания нашего бренда в Сети, чтобы выявить риски информационной безопасности. Параллельно мы делаем выводы из отзывов о нашей компании: что из того, что мы предлагаем, наши сотрудники ценят, а в каких областях нужны изменения.

6. Выпуская коммуникацию на большую аудиторию, очень важно критически оценить ее глазами получателя и постараться предусмотреть все возможные проблемы:

Какие дополнительные вопросы возникнут у аудитории? Можно ли в тексте что-либо истолковать превратно?
Смогут ли получатели вернуться к коммуникации, перечитать ее, скопировать контактную информацию?
Если предполагается обратная связь в ответ на коммуникацию, кто и как будет ее обрабатывать? Что можно предпринять, чтобы заранее организовать этот поток информации?
Вызовет ли эта коммуникация эмоциональный отклик? Верно ли выбран тон? Как мы предполагаем работать с полученным позитивом или негативом?

Кроме того, важно, чтобы у сотрудников была возможность самим инициировать взаимодействие с компанией: выдвигать предложения, говорить о проблемах, задавать вопросы.
Все эти аспекты актуальны для нашей компании. У Teleperformance как у поставщика услуг в сфере управления клиентским сервисом есть все необходимые инструменты, в том числе технические, для системного подхода к этой задаче. Компании, которые не обладают таким ресурсом, могут столкнуться с проблемами и допустить ошибки. В этом случае можно посоветовать выделить работу с внутренними коммуникациями в отдельное направление и вести ее, помня, что в центре любой коммуникации стоит человек, который ждет эмпатии и индивидуального подхода.

Анна ТРОФИМЕНКОВА, президент российского региона Tiens Group (КНР):

1. Tiens Group (российское название «Тянь-ши») — глобальная корпорация с более чем 10 тыс. сотрудниками по всему миру. Когда в зоне ответственности десятки удаленных локаций — стран и филиалов, основные коммуникации — это онлайн-конференции и регулярные отчеты. Отчеты ежедневные, еженедельные, ежемесячные. Для того чтобы не утонуть в потоке постоянных отчетов, руководителю нужно систематизировать процесс.

2–3. Пандемия изменила привычный уклад жизни. Теперь все основные коммуникации — это онлайн. Наша жизнь практически полностью погружена в цифровизацию. И компания извлекает из этого пользу, как и все остальные. Пандемия позволила автоматизировать многие бизнес-процессы и рутинные задачи. В пандемию у меня был перерыв в работе почти на год, и за это время все изменилось. Когда я стала руководить российским бизнесом в Tiens Group, вместо привычного структурированного outlook, к которому я привыкла за 20 лет работы в западных компаниях, на меня обрушилось общение в мессенджерах. Электронная почта — это почти пережиток прошлого. Конечно, наши юристы и HR продолжают ею пользоваться, но остальные подразделения живут в группах мессенджеров. Внутренние коммуникации в китайской компании — это группы в WeChat. Временные группы — для проектов, постоянные — для общения с коллегами по функции или с руководителем. В китайской корпоративной культуре важна скорость реакции. Появилась задача — надо как
можно быстрее сделать первый шаг к ее выполнению.

4. В компании Tiens Group руководитель определяет, как должны строиться вертикальные и горизонтальные коммуникации. Конечно, в восточной культуре вертикальная коммуникация максимально эффективна — боссу отвечают быстро, в идеале 24/7. Но и горизонтальная реакция быстрая, правда, часто поверхностная, неглубокая.

5. Каждый месяц руководитель организует аттестацию сотрудников. Перед аттестацией с руководителем сотрудник самостоятельно проводит опрос коллег по своей работе с целью понять, что получается хорошо, а над чем еще нужно поработать. Регулярная оценка себя держит в тонусе. В нашей компании мы стараемся не скрывать оценки сотрудников. Рациональная критика воспринимается с вниманием. Это помогает движению вперед.

6. —

Юлия ЛЕОНОВА, исполнительный директор «Школы бизнеса Турова»:

1. У нас есть нарисованная структура компании, и каждый сотрудник знает, в каком отделе он находится, кому подчиняется, кому подчиняется его руководитель… и так до учредителя. В нашей компании мы используем четыре правила по коммуникациям.

Правило 1. Руководители более низкого уровня не могут отдавать распоряжения, которые противоречат распоряжениям руководителей более высокого уровня, стоящих с ними в одной командной цепочке.

Правило 2. Руководитель любого ранга не может отдавать напрямую распоряжения или приказы сотрудникам, не стоящим с ним в одной командной цепочке.

Правило 3. Подчиненный любого ранга не имеет права выполнять прямые приказы руководителя любого ранга, если этот руководитель не стоит с ним в одной командной цепочке.

Правило 4. Всегда внимательно относитесь к просьбам своих коллег в вашем и других подразделениях и помогайте им.

2. Мы пользуемся CRM-системой, мессенджером Telegram и сервисом видеосвязи Zoom. В Telegram есть рабочие группы. Там мы делимся успехами и даем общую информацию. В CRM ставятся задачи, ведется календарь и т. д. В Zoom проводим совещания, если не можем собраться очно.

3. В принципе у нас и до пандемии все было настроено. Так что мы легко перешли на удаленный режим. Просто добавили видеовстречи с сотрудниками. Сейчас, если нужно провести координацию, тоже часто используем Zoom.

4. У нас в компании есть отдельные сотрудники, отвечающие за это направление. Если говорить про отдел маркетинга, он у нас достаточно большой. В него входят: email-маркетолог, копирайтер, SMM-специалист, директ-маркетолог, видеографы и дизайнеры. По HR также есть сотрудник, который полностью занимается подбором персонала. И, конечно, руководители подразделений, которые следят, чтобы все работало безупречно.

5. —

6. Чаще всего наши клиенты говорят нам, что у них все хаотично. Любой руководитель может отдать приказ сотруднику, даже если это не его прямой подчиненный. От этого бывают проблемы и много лишних действий. Лучше, чтобы сотрудником управлял кто-то один. Так он не запутается и будет более эффективен.^Б