Расти или уходи

«БОСС» в помощь | Кадры
Текст | Олег ТКАЧЕНКО, генеральный директор LANTA Talent Solutions

Как управлять талантами и преуспеть.

Удержание и управление талантами — задача со множеством неизвестных, и, прежде чем ее решать, нужно определиться с целью этого процесса и инструментами, которые позволят достичь этой цели.

Метод постоянных улучшений

Во время работы в Hays в России мы практиковали подход непрерывного развития сотрудников внутри компании — была выстроена система грейдирования и внутреннего обучения, в том числе с разбором практических кейсов. Каждый сотрудник имел индивидуальный план развития с коммерческими и некоммерческими целями, промежуточными и итоговым результатами, достижение которых ежегодно отражалось на позиции и вознаграждении сотрудника.

На первый взгляд — компания мечты: все условия работы понятны и прозрачны, каждый имеет возможность вырасти, было бы желание. Но не все так однозначно, и у каждой медали есть две стороны. На деле оказалось, что не все сотрудники готовы работать в режиме «расти или уходи», и не каждый хочет быть руководителем или директором. Эта категория после повышения становилась настоящим заложником собственного успеха и безоговорочно проигрывала в ежедневных попытках совместить управленческий цикл с внутренним сопротивлением к принятию решений и ответственности за подчиненных.

По факту то, что было заложено в ДНК компании, в какой-то момент стало тормозить ее развитие. Также выбранная модель мотивации в конечном счете привела бы к коллективу, где есть только менеджеры и директора, которым, по сути, некем управлять. Осознав все риски, мы пересмотрели свой подход и кроме вертикального роста стали внедрять возможности для горизонтальных переходов.

Горизонтальные перспективы

В системе горизонтального развития талантов тоже есть свои подводные камни.

С одной стороны, если компания интересуется тем, что сотрудники хотят развивать, какие инициативы и проекты их вдохновляют, — это одна ситуация, в которой по результату выиграют все участники процесса.

С другой стороны, если компания заставляет персонал принимать участие в разных проектах, не особо вникая в их планы, то сотрудники рано или поздно начинают сопротивляться, превращаются в критиков и начинают торговаться за условия участия в предлагаемых инициативах, в том числе за бонусы и систему мотивации. В этот момент сотрудник становится реципиентом, потому что привыкает только получать и воспринимает предложения компании как развитие личного бренда, забывая о том, что это цели бизнеса.

Также наивно полагать, что все сотрудники будут автоматически повышать продуктивность, после того как компания вложилась в их развитие. И ключевая задача отдела по работе с персоналом — быть медиатором между владельцами бизнеса и сотрудниками, выявлять кадровый резерв, готовый осознанно возвращать компании вложенные в него инвестиции, инициировать изменения и лидировать в проектах. При этом принцип, что последнее слово всегда за сотрудником, должен стоять во главе угла, чтобы порочный круг реципиентов не расширил свои границы.

Удержать нельзя отпустить

Вне зависимости от качества системы горизонтального и вертикального трансфера персонала вопрос удержания лучших из лучших остается актуальным всегда. И каждый раз, когда он возникает, нужно снова возвращаться к истокам и рассматривать ситуацию под углом «А зачем?».

Например, когда сотрудник приходит с оффером от другого работодателя и все-таки остается, получив эксклюзивные условия и новую премиальную схему. Из нашей практики: эта ситуация повторится максимум через девять месяцев и может усугубиться тем, что другие сотрудники также захотят повторить этот успех, и отделу по персоналу придется потратить массу времени на аргументацию, почему «все равны, но есть равнее», а топ-менеджменту — на то, чтобы перестать дуть на воду и опасаться повторения этого перформанса.

Система удержания персонала — это не работа в режиме пожара, а профилактика. Деньги могут выступать гигиеническим фактором, но не могут мотивировать людей работать и перерабатывать в долгосрочной перспективе. Важно, чтобы каждый человек в компании понимал ее цели, вызовы и сложности, перспективы и амбиции, а также имел прозрачную систему мотивации, чтобы быть уверенным, что ему по пути с компанией, и что этот путь он выбирает осознанно.

При выстроенной системе удержания персонала гораздо проще устоять под натиском манипуляций, апеллировать к ранее созданным договоренностям и выводить диалог в конструктивное русло. Результатом такого диалога может быть и то, что сотрудник уйдет, и это тоже нормально. Не нужно бросаться в омут с головой и бороться за него во что бы то ни стало. Исключения, безусловно, бывают, но следует четко осознавать цену таких решений и их последствия. Главное — удерживать контроль над ситуацией и постоянно повторять вопрос «Зачем?», который всегда возвращает к объективной реальности.^Б